Меню

Методы оценки эффективности сотрудников



Определяем экономическую эффективность предприятия за год

В конце года все компании подводят итоги своей работы. Мы предлагаем набор процедур по анализу показателей хозяйственной деятельности, которые помогут понять, насколько рационально в течение года использовались ресурсы предприятия.

ПОЧЕМУ ВАЖНО ОЦЕНИВАТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Когда речь идет о подведении итогов работы предприятия за год, экономисты традиционно уделяют внимание план-фактным отклонениям, динамике показателей за несколько лет, анализу финансовых коэффициентов. При этом специалисты довольно часто упускают из виду вопрос, насколько эффективна была компания в процессе получения конечных годовых показателей своей работы.

Возьмем для примера прибыль. Запланированную годовую сумму прибыли можно получить, предоставляя покупателям дополнительные скидки. С одной стороны, это позволит увеличить продажи, с другой — приведет к росту логистических и коммерческих затрат.

В результате рентабельность бизнеса значительно упадет. Это автоматически снизит конкурентоспособность предприятия на рынке сбыта, с большой долей вероятности приведет к потере доли рынка в будущем году.

Собственники бизнеса вполне могут рассматривать падение рентабельности как свою упущенную прибыль и предъявить претензии к руководству компании. Поэтому при подведении итогов работы предприятия за год очень важно оценивать эффективность и выяснять причины ее снижения.

КАКИЕ КРИТЕРИИ И МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Оценка экономической эффективности деятельности предприятия позволяет понять, насколько рационально использовались имеющиеся ресурсы в процессе достижения запланированных целей.

Такая оценка особенно актуальна в периоды расширения масштабов бизнеса, открытия новых направлений, поскольку помогает своевременно выявить причины снижения эффективности работы компании, принять меры к их устранению.

Оценка эффективности включает набор процедур по анализу динамики различных показателей хозяйственной деятельности предприятия в сравнении с аналогичными показателями прошлых периодов или утвержденными на отчетный период плановыми значениями.

Все анализируемые показатели можно объединить в четыре основные группы (см. рисунок).

По мере развития бизнеса происходит естественная смена критериев оценки успешности и эффективности работы компании. В таблице 1 представлен перечень наиболее распространенных критериев оценки эффективности в привязке к стадиям развития компании.

Качество оценки эффективности работы предприятия по итогам отчетного года зависит от полноты использования методов оценки.

В ходе оценки эффективности должны быть задействованы четыре метода анализа данных:

  • трендовый (горизонтальный);
  • структурный (вертикальный);
  • сравнительный;
  • факторный.

Применительно к проведению оценки эффективности работы предприятия каждый из указанных методов представлен в следующих разновидностях (табл. 2).


Качественная оценка эффективности работы предприятия основана на выборе критериев оценки, соответствующих стадии развития бизнеса, и комплексном использовании различных методов анализа данных о деятельности компании.

КАК ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Оценка эффективности работы предприятия в силу своей комплексности предполагает использование частных и обобщающих показателей.

По частным показателям можно определить:

  • эффективность применения каждого из ресурсов компании;
  • результативность реализации каждого вида продукции/услуг компании.

По обобщающим показателям определяют:

  • эффективность всех ресурсов, продукции/услуг предприятия;
  • результативность компании в целом.

Порядок оценки эффективности предприятия

Эффективность работы предприятия оценивают в несколько этапов.

ЭТАП 1. Рассчитывают и оценивают общие показатели рентабельности, отражающие эффективность производственной деятельности компании:

  • рентабельность бизнеса — информирует о доле чистой прибыли в выручке от реализации:

Рентабельность бизнеса = Чистая прибыль / Выручка от реализации × 100 %; (1)

  • рентабельность продаж — дает представление о том, какова доля прибыли от реализации в выручке от реализации:

Рентабельность продаж = Прибыль от продаж / Выручка от реализации × 100 %; (2)

  • рентабельность реализованной продукции — показывает эффективность реализации продукции:

Рентабельность реализованной продукции = Прибыль от продаж / Себестоимость реализованной продукции × 100 %. (3)

ЭТАП 2. Рассчитывают и оценивают общие показатели рентабельности, отражающие эффективность использования ресурсов предприятия:

  • рентабельность оборотных активов — отражает эффективность использования оборотного капитала организации:

Рентабельность оборотных активов = Чистая прибыль / Средняя стоимость оборотных активов × 100 %; (4)

  • рентабельность внеоборотных активов — показывает эффективность использования внеоборотных активов предприятия:

Рентабельность внеоборотных активов = Чистая прибыль / Средняя стоимость внеоборотных активов × 100 %; (5)

  • рентабельность собственного капитала — отражает эффективность использования организацией собственного капитала:

Рентабельность собственного капитала = Чистая прибыль / Средняя величина собственного капитала × 100 %; (6)

  • рентабельность инвестированного капитала — характеризует отдачу на сумму денежных средств, вложенных в бизнес:

Рентабельность инвестированного капитала = Чистая прибыль / (Средняя величина собственного капитала + Средняя величина долгосрочных обязательств) × 100 %; (7)

  • рентабельность заемного капитала — характеризует эффективность использования организацией заемного капитала:

Рентабельность заемного капитала = Чистая прибыль / Средняя величина заемного капитала × 100 %. (8)

ЭТАП 3. Проводят факторный анализ показателей рентабельности. Цель — определить причины отклонений значений отчетного периода по сравнению с данными прошлых периодов или планами на отчетный период.

ЭТАП 4. Рассчитывают и оценивают частные показатели эффективности, которые отражают отдельные аспекты работы предприятия. Среди них могут быть такие показатели:

  • издержкоемкость выпуска продукции;
  • выработка и заработная плата на одного сотрудника;
  • удельный вес укрупненных статей затрат в себестоимости продукции и др.

Пример оценки эффективности производственной компании

Оценим эффективность производственной компании за 2020 г. Оценку проведем в соответствии с приведенным выше алгоритмом.

Прежде всего нам понадобятся данные о результатах работы компании за несколько отчетных лет (табл. 3), которые включают следующие показатели:

  • выручка компании от реализации продукции;
  • себестоимость реализованной продукции;
  • расходы на реализацию продукции;
  • расходы на управление бизнесом.

Также нужны данные о структуре имущества, капитала и обязательств компании за анализируемый период (табл. 4).

На основе имеющихся данных рассчитаем показатели эффективности.

Шаг 1. Рассчитываем показатели общей эффективности деятельности предприятия.

Используем формулы (1)–(3) и находим значения рентабельности бизнеса в целом, рентабельности продаж и рентабельности реализованной продукции.

Шаг 2. Рассчитываем показатели общей эффективности использования ресурсов предприятия.

Используем формулы (4)–(8) и находим значения рентабельности оборотных и внеоборотных активов, собственного, инвестированного и заемного капитала. При расчете рентабельности заемного капитала по формуле (8) в качестве величины заемного капитала используются данные по краткосрочным обязательствам, поскольку данные по долгосрочным обязательствам участвуют в расчете рентабельности инвестированного капитала.

Отражаем полученные результаты в табл. 5 и анализируем их динамику:

Показатели эффективности хозяйственной деятельности компании по итогам 2020 г. улучшились по сравнению с данными 2019 г., однако они ниже показателей 2018 г. Общая эффективность улучшилась незначительно, что говорит о недостаточной степени контроля над управленческими расходами;На основании данных табл. 5 можно сделать следующие выводы:

  • опережающий рост рентабельности реализованной продукции над ростом рентабельности продаж — признак хорошей управляемости себестоимостью выпуска продукции;
  • анализ эффективности использования ресурсов показывает, что оборотные активы можно использовать более эффективно. Для этого следует более тщательно контролировать их размер;
  • снижение динамики рентабельности собственного капитала свидетельствует о том, что компании нужно повышать эффективность управления капиталом.

Шаг 3. Проводим факторный анализ показателей рентабельности деятельности и ресурсов предприятия.

Здесь можно рассчитать влияние факторов на динамику рентабельности продаж в 2020 г. по отношению к 2019 г. Для данного показателя такими факторами являются:

  • выручка от реализации продукции;
  • прибыль от продаж.

Чтобы определить влияние указанных факторов, используем метод цепных подстановок и произведем последовательно следующие расчеты:

1) рассчитаем рентабельность продаж, используя выручку 2020 г. и сумму прибыли 2019 г.:

20 000 тыс. руб. / 160 000 тыс. руб. × 100 % = 12,50 %;

2) определим влияние фактора выручки путем вычитания рассчитанной рентабельности продаж (п. 1) из величины фактической рентабельности продаж 2019 г.:

12,50 % – 13,33 % = –0,83 %;

3) определим влияние фактора прибыли от продаж путем вычитания из величины фактической рентабельности продаж за 2020 г. величины, полученной в первом расчете:

14,38 % – 12,50 % = 1,88 %;

4) проверим корректность расчетов. Для этого найдем сумму влияния факторов, рассчитанных в двух предыдущих пунктах (–0,83 % + 1,88 % = 1,05 %), и сопоставим ее с разностью между фактической рентабельностью 2020 г. и 2019 г. (14,38 % – 13,33 % = 1,05 %). Поскольку эти суммы равны, расчет влияния факторов выполнен корректно.

Итоги указанных вычислений представлены в табл. 6.

Шаг 4. Рассчитаем и оценим частные показатели эффективности работы предприятия.

Для проведения заключительного этапа оценки эффективности возьмем данные о выпуске продукции за 2018–2020 гг. (табл. 7).

На основе данных табл. 7 рассчитаем следующие частные показатели эффективности выпуска продукции:

  • издержкоемкость основных групп производственных затрат в структуре общей себестоимости продукции;
  • издержкоемкость основных групп производственных затрат в тысячах рублей на 1 т продукции;
  • производственные показатели выпуска продукции в части выработки в тоннах на одного человека, фонда оплаты труда в тысячах рублей на одного человека и среднемесячной зарплаты в тысячах рублей на одного человека.

Результаты расчетов — в табл. 8.

Полученные данные говорят о том, что к положительным показателям эффективности выпуска продукции можно отнести последовательное снижение доли материалоемкости и энергоемкости в общей структуре себестоимости.

Положительная динамика присутствует и в суммовых показателях этих расходов в расчете на 1 т выпуска продукции. Такие результаты свидетельствуют о достаточной эффективности управления себестоимостью выпуска продукции.

Негативный момент — постоянное снижение выработки продукции в тоннах на одного человека. Это свидетельство недостаточной эффективности управления трудовыми ресурсами.

ПОДВОДИМ ИТОГИ

  1. Чтобы качественно оценить эффективность работы предприятия, рассматривают четыре группы показателей:
  • общая эффективность деятельности;
  • эффективность использования трудовых ресурсов;
  • эффективность использования производственных фондов;
  • эффективность использования финансовых ресурсов.
  1. Трендовый, структурный, сравнительный и факторный анализы — главные методы оценки эффективности деятельности любой компании.
  2. Эффективность работы предприятия оценивают поэтапно:
  • рассчитывают общие показатели рентабельности хозяйственной деятельности;
  • рассчитывают общие показатели рентабельности использования ресурсов;
  • проводят факторный анализ общих показателей рентабельности;
  • рассчитывают частные показатели эффективности деятельности и использования ресурсов.
  1. Критерии для оценки эффективности работы предприятия следует выбирать в зависимости от стадии развития бизнеса компании.

А. А. Гребенников, главный экономист ГК «Резон»

Источник

Критерии оценки работника для премирования

Критерии оценки сотрудников для премирования — это показатели трудового участия работника в общим рабочем процессе. На основании этих индикаторов эффективности труда работодатель определяет размер выплаты денежного вознаграждения. Весь порядок принятия решения о перечислении бонусов закрепляется в локальных нормативных актах организации.

  • Как оформляется психиатрическое освидетельствование сотрудников
  • Должностная инструкция ведущего специалиста
  • Можно ли выплачивать зарплату наличными иностранным работникам
  • Какие бывают категории работников
  • Профстандарт для экономиста

Что такое показатели премирования

По Трудовому кодексу РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019), главе 30 «Дисциплина труда», статье 191 «Поощрения за труд» , премия определяется как вид поощрения работнику от работодателя за хорошо и качественно выполненную работу. Премия является стимулирующей выплатой, которая побуждает работников к добросовестному выполнению своих трудовых обязанностей. В каждой организации работодатель вправе установить свою систему премирования, которая закрепляется коллективным договором между работниками и администрацией. Система премирования базируется на основе оценки сотрудников по результатам производительности, используя коэффициент премирования и основные показатели, которые делятся на:

  • предварительные. Сюда относятся список условий для получения премии, предварительная система оценивания, план работы для повышения эффективности показателей;
  • фактические. Тут подразумеваются все стороны бонусной системы, определяемые по фактическим конкретным результатам, как, например, отчет по показателям продуктивности трудовой деятельности.

Наиболее частые критерии оценки сотрудников для премирования в виде показателей:

  • количественные, определяющиеся по анализу в виде конкретных цифровых данных как перевыполнение плана или уменьшение сроков выполняемых работ;
  • качественные, определяющиеся по аттестации качества труда работника как снижение брака или улучшение обслуживания;
  • экономичные, определяющиеся по оцениванию экономичности расходования ресурсов — топлива, электроэнергии, сырья, материалов;
  • рациональные, определяющиеся по показателям использования и освоения новой техники, соблюдения технологии рабочего процесса, увеличения показателей нагрузки оборудования.
Наименование критерия Удельный вес критерия Измеритель
Качественное и своевременное обеспечение предприятия кадрами 25 Заявки на вакансию закрываются в течение 30 дней
Выполнение заданий (поручений) в полном объеме, в срок, без ошибок 10 Оценивается руководителем
Сдача отчетности в срок 15 Отсутствие претензий со стороны контролирующих органов
Отсутствие замечаний от внутреннего аудита 30 Оценивается аудиторами совместно с руководителем
Удержание процента текучести кадров на заданном значении 20 По допустимому проценту текучести кадров

Система условий

Главным условием премирования работников является достижение установленных показателей за определенный период, полное выполнение заданного объема работ и поставленных задач. Работники должны четко понимать систему условий премирования, чтобы проявлять заинтересованность в повышении эффективности труда для получения денежного вознаграждения. Поэтому показатели и условия премирования должны разрабатываться с учетом соответствия между основными задачами, сроками и объемами работ. Система условий вознаграждения должна включать и учитывать такие моменты:

  • дисциплина на производстве;
  • оценка производственных результатов;
  • общие результаты выполненных задач;
  • выполнение правил техники безопасности и охраны труда;
  • выслуга лет;
  • время выплаты — месяц, квартал или год;
  • периодичность — разовая или постоянная;
  • размер премии — фиксированный или процент от полученных данных по результатам;
  • система налогообложения — облагаемая или необлагаемая;
  • фонды денежных выплат — накопления или потребления.

Работники, нарушившие условия премирования, в случаях регулярного опоздания на работу, невыполнения плана или нарушения других показателей либо полностью лишаются бонусов, либо получают в уменьшенном размере.

Кто решает, кому давать премию

В положении о премировании указываются данные:

  • о видах трудовой деятельности;
  • количестве работ;
  • рабочем времени;
  • степени ответственности в зависимости от должности;
  • условиях труда;
  • оценке качества.

Начальники подразделений собирают списки работников, подлежащих премированию в зависимости от анализа результатов работы. Все списки собираются в отдельный документ — служебную или докладную записку, которую передают руководителю предприятия. Руководитель решает, кому давать премию и в каком размере, но все строго в рамках утвержденной политики. Он подписывает документ и отдает в бухгалтерию для начисления денежного вознаграждения.

Общие критерии для всех работников

Если рассмотреть единые критерии оценки работника для премирования, то приведем такие:

  • отсутствие нарушений и ошибок во время работы;
  • выполнение рабочих обязанностей по должностной инструкции;
  • соблюдение дисциплины и правил внутреннего распорядка;
  • способность к принятию быстрых и правильных решений;
  • соблюдение сроков выполнения работ и сроков сдачи;
  • анализирование и правильное распределение рабочего времени;
  • повышение эффективности труда и стремление к достижению лучших результатов;
  • умение решать проблемы и оценивать ситуацию;
  • сохранность рабочего оборудования, рабочих материалов и имущества предприятия.

Поэтому премиальная система служит стимулирующим фактором мотивации сотрудников для плодотворной и результативной работы. Говоря о показателях премирования для отдела кадров, выделяют следующие:

  • количественные (прием, увольнение, переводы, поощрения, перемещения и другие операции, которые возможно посчитать);
  • качественные (отсутствие ошибок в заполняемой документации, отсутствие претензий со стороны внутренних аудиторов или контролирующих органов).

Методы оценки эффективности сотрудников

КТУ (коэффициент трудового участия) применяется для оценки трудовой деятельности работников. Мотивация достижения отличных результатов, стремление стать лучшим и получить наибольшее денежное вознаграждение приводит к улучшению общих показателей коллектива, что является критерием премирования работника. КТУ определяет степень участия и вклада отдельного сотрудника в работе общей команды предприятия. Недостаток КТУ в том, что он применяется только к коллективной работе и неприменим к деятельности, связанной с управлением, творчеством, и для любых видов индивидуальных выплат.

Анализ эффективности работы сотрудников для разработки показателей системы премирования руководитель определяет с помощью определенных методов:

  • наблюдение за работой, если сотрудник выполняет обязанности в непосредственной близости от начальника;
  • собеседование, в ходе которого в устной форме изучается уровень подготовки, условия, опыт, специфика, качество работы;
  • анкетирование, где ответы на те же вопросы работник записывает на бумаге.

Способы поощрения персонала по отделам предприятия

В зависимости от сферы деятельности различных подразделений предприятия и от поставленных перед ними рабочих задач, различаются показатели премирования. Рассмотрим общие примеры показателей премирования работников предприятия по отделам:

  • увеличение прибыли за счет снижения издержек на производстве;
  • оптимизация производства и рабочих ресурсов;
  • соблюдение рабочего графика и нормативов.

Выделим, к примеру, показатели премирования секретаря на предприятии:

  • своевременное составление, подготовка, отправка и перевод документации;
  • организация управленческого труда;
  • сверхурочные часы работы;
  • работа в выходные и праздничные дни;
  • совмещение должностей;
  • культура труда и служебная этика.

Источник

Таблица критериев оценки эффективности работы

Редакция сайта klerk.ru «Клерк» — крупнейший сайт для бухгалтеров. Мы не берем денег за статьи, новости или скачивание документов. Мы делаем все, чтобы сделать работу бухгалтеров проще.«Клерк» Рубрика Управление персоналом (аутсорсинг, аутстаффинг)

Установление в эффективных контрактах четких критериев эффективности, на основе которых можно реально оценить результат работы того или иного сотрудника и назначить ему стимулирующие выплаты соответствующего размера, на практике по-прежнему вызывает затруднения. Свой подход к решению этой проблемы предложило Минкультуры. Федеральное министерство выпустило методические рекомендации [1] , в которых наглядно показало, что такое взаимоувязка показателей от федерального уровня до конкретного работника.

О введении в отраслях социальной сферы взаимоувязанных систем показателей эффективности от федерального уровня до конкретного учреждения и работника говорилось достаточно давно. В частности, на необходимость такого шага в целях совершенствования системы стимулирующих выплат в учреждениях указывалось в разд. IV Программы [2] , утвержденной Распоряжением Правительства РФ от 26.11.2012 № 2190-р (далее – Программа № 2190-р).

Однако как именно общие целевые ориентиры, установленные на федеральном уровне, могут трансформироваться в конкретные показатели, применимые в работе учреждений и их сотрудников, дополнительно не разъяснялось. Данный пробел восполнило Минкультуры, предложив методику «перевода» показателей «от общего к частному». И хотя рекомендации предназначены для использования учреждениями культуры и их учредителями, они также могут пригодиться учреждениям иного профиля деятельности. Остановимся на основных положениях данной методики и подкрепим их нормативной базой, относящейся к разным отраслям.

Где искать показатели?

  • количество посещений организаций культуры по отношению к уровню 2010 года (отражает востребованность у населения государственных и муниципальных услуг в сфере культуры);
  • прирост количества культурно-просветительских мероприятий, проведенных организациями культуры в образовательных учреждениях, по сравнению с 2012 годом (демонстрирует успешность вовлечения учащихся и воспитанников образовательных учреждений в культурную деятельность);
  • прирост числа российских лауреатов международных конкурсов и фестивалей в сфере культуры по отношению к 2012 году (свидетельствует о повышении уровня профессионального мастерства российских участников данных конкурсов и фестивалей); и др.

В свою очередь, госпрограмма «Развитие образования» устанавливает, например, такие целевые показатели:

  • доступность дошкольного образования;
  • отношение среднего балла ЕГЭ в 10% школ с лучшими его результатами к среднему баллу ЕГЭ в 10% школ с худшими его результатами;
  • удельный вес выпускников организаций профессионального образования последнего года выпуска, трудоустроившихся по полученной специальности;
  • охват населения программами дополнительного профессионального образования.

Ориентиры для развития учреждений, а значит, повышения эффективности их деятельности заданы и в других документах федерального, регионального и муниципального уровня. В частности, дорожные карты, разработанные в отраслях бюджетной сферы [4] , содержат свои системы показателей, уточняющие индикаторы из госпрограмм.

Следующий уровень – ведомственные перечни государственных (муниципальных) услуг (работ), сформированные учредителями [5] . В данных перечнях указаны наименования услуг, категории потребителей, единицы измерения услуг и показатели, характеризующие их качество. Эти пункты соответствуют целевым ориентирам, заданным в госпрограммах, и являются основными показателями эффективности деятельности учреждений. Важно, что показатели, приведенные в перечнях, количественно измеряемы и могут быть подвергнуты сравнению по аналогичным отчетным периодам (месяц, квартал, полугодие, год).

Затем идет еще более близкий к учреждениям уровень – установление учредителем государственного (муниципального) задания. Оно определяет «адресные» целевые показатели эффективности работы для каждого конкретного учреждения.

На этой основе и базируется эффективный контракт, заключаемый с руководителем и сотрудниками учреждений. Целевые ориентиры из госзадания либо находят прямое отражение в указанном контракте (такое возможно в случае с руководителем, эффективность работы которого зачастую приравнивается к эффективности деятельности учреждения), либо дробятся в более частные показатели (для работников).

Взаимосвязь показателей эффективности, установленных в федеральных нормативных актах и спускающихся до уровня конкретного сотрудника учреждения, представим в виде схемы.

Государственное (муниципальное) задание

Критерии для руководителей

Для первых лиц учреждений критерии эффективности также определяет учредитель. Эти позиции напрямую влияют на размер стимулирующих выплат, условия получения которых должны быть отражены в трудовом договоре с руководителем (типовая форма договора утверждена Постановлением Правительства РФ от 12.04.2013 № 329). Подобная взаимосвязь будет способствовать повышению эффективности работы руководителя, а значит, реализации целей и задач, поставленных перед учреждением.

Минкультуры в рассматриваемых рекомендациях отмечает, что показатели эффективности учреждений, обеспеченные статистическим учетом, служат основой для разработки соответствующих критериев для руководителей и дезагрегируются в показатели эффективности деятельности основной категории работников. Преобразование укрупненного показателя в исходные составляющие (то есть дезагрегирование) и составляет суть предложенной министерством методики.

Впрочем, эффективность работы руководителя все же определяется исходя из достижения показателей, поставленных перед учреждением на соответствующий период, а также исходя из использования материальных ресурсов и трудового капитала учреждения (иными словами, показатели эффективности в этом случае обычно не дезагрегируются). И здесь важно учесть показатели в двух плоскостях:

  • обязательное достижение объемных показателей за счет финансовых возможностей учреждения (бюджетные ассигнования, средства, полученные от оптимизационных мероприятий, средства от приносящей доход деятельности);
  • обязательное достижение качественных показателей за счет более эффективного использования всех ресурсов учреждения (материальных, финансовых возможностей, а также трудового капитала и человеческого фактора).

Выполнение данных требований служит основанием для начисления руководителю стимулирующих выплат в установленном объеме.

Кроме того, чтобы объективно оценить труд первых лиц учреждений, учредителям, по мнению Минкультуры, при разработке положений об оплате труда руководителей подведомственных учреждений целесообразно предусмотреть:

  1. достижение показателей государственного задания, иных целевых показателей деятельности учреждения, включая рост средней зарплаты работников в отчетном году по сравнению с предшествующим годом, обеспечивающий достижение запланированных соотношений средней зарплаты работников учреждения и средней зарплаты по региону [6] ;
  2. определение личного вклада руководителя в выполнение основных задач и функций, предусмотренных уставом учреждения (здесь целесообразно выделить показатели, которым руководитель должен придавать приоритетное значение, и требовать от руководителя отчета о проделанной работе);
  3. оценку степени успешности и добросовестности исполнения руководителем должностных обязанностей, предусмотренных трудовым договором (принимаются во внимание факторы, влияющие на создание в учреждении благоприятного социального микроклимата, успешное решение руководителем конфликтных ситуаций и противоречий, повышение квалификации работников и др.).

Критерии для замов и начальников подразделений

При разработке данных критериев руководителю нужно учесть, что показатели эффективности деятельности учреждения достигаются посредством индивидуальной работы каждого сотрудника, а также посредством их совместной деятельности. Поэтому и возникает необходимость дезагрегировать одни показатели в другие.

В частности, при определении критериев для заместителей руководителя и начальников структурных подразделений предлагается учитывать распределение направлений деятельности между руководящими работниками. А поскольку в данном случае должны оцениваться результаты коллективного труда, для руководящего звена следует устанавливать как агрегированные (определенные учреждению в государственном или муниципальном задании), так и дезагрегированные показатели. При необходимости можно суммировать дезагрегированные показатели эффективности работников соответствующего подразделения.

Например, если в госзадании театру установлен показатель «Средняя заполняемость зала на стационаре (основная сцена), за исключением экспериментальных спектаклей (%)», в работе по его достижению будут участвовать в том числе заведующий отделом по работе со зрителем, начальник отдела продаж, руководитель пресс-службы. Дл этих сотрудников данный показатель может трансформироваться в следующие: «Количество зрителей согласно проданным билетам (по плану/фактически)», «Количество мероприятий по информационной работе со зрителями (по плану/фактически)».

Критерии для работников

  • нормативный (входит в условия оплаты по должностному окладу);
  • стимулирующий (предусматривает различные стимулирующие выплаты за достижение параметров, превышающих нормативные уровни выполнения трудовых обязанностей).

В качестве показателя эффективности может выступать уровень исполнения работником своих должностных обязанностей (норм труда). Как правило, индивидуальная эффективность сотрудника сравнивается со средними значениями по учреждению и в случае их существенного превышения стимулируется установлением работнику на определенный период надбавки за высокие достижения в труде.

Помимо этого могут использоваться дополнительные критерии (в случае, когда степень их проявления у сотрудника превышает средние показатели):

  1. инициативность;
  2. сокращение сроков исполнения работы против установленных сроков;
  3. содействие достижению общих результатов деятельности подразделения, в котором работает сотрудник;
  4. передача опыта работы другим членам коллектива;
  5. похвальные отзывы о сотруднике со стороны потребителей услуг учреждения; и др.

Доводить установленные показатели до конкретных работников следует в виде приложения к трудовому договору [7] и по необходимости в составе их должностных (рабочих) инструкций.

Метод дезагрегирования

Минкультуры приводит пример дезагрегирования. Одним из показателей, установленных для оценки деятельности культурно-досуговых учреждений, является число культурно-досуговых мероприятий, проведенных учреждением (единиц). Выполнение данного показателя зависит от работников следующих должностей: специалист по методике клубной работы, режиссер массовых представлений, менеджер по культурно-массовому досугу, культорганизатор, руководители клубных формирований, распорядитель танцевального вечера, ведущий дискотеки, руководитель музыкальной части дискотеки. Для этих работников может быть установлен такой показатель их деятельности: «Количество (доля) культурно-досуговых мероприятий, подготовленных или проведенных с участием работника (по плану/фактически)». Данный критерий, как и показатель по учреждению, имеет количественное измерение.

В отношении конкретного работника может быть установлено сразу несколько дезагрегированных показателей. К примеру, для руководителей клубных формирований критерии могут быть следующими.

Показатель деятельности, установленный для работника

Количество обслуживаемых специалистом постоянных посетителей, в том числе на платной основе (по плану/фактически)

Количество (доля) культурно-досуговых мероприятий, подготовленных или проведенных с участием работника (по плану/фактически)

Количество обслуживаемых специалистом постоянных посетителей – детей, в том числе на платной основе (по плану/фактически)

Количество членов соответствующих клубных формирований, участвовавших в международных, всероссийских, межрегиональных и областных конкурсах и фестивалях (человек)

Условия стимулирования

В положении, например, можно указать, что премии выплачиваются на основании:

  1. представленных отчетных данных по выполнению показателей эффективности работы сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год);
  2. установленных сроков представления отчетов;
  3. пояснительной записки, в которой описана выполненная работа по достижению каждого показателя и указаны причины снижения (увеличения) выполнения показателей.

Отчеты, как правило, представляют руководители соответствующих структурных подразделений или заместители руководителя, курирующие то или иное направление деятельности учреждения, а решения о выплате премий принимает специально созданная комиссия. Если работник выполнил все целевые показатели, ему устанавливается максимальная сумма оценочных критериев и, соответственно, выплачивается премия в полном размере (100%). Если показатели не выполнены или выполнены не полностью, размер премии уменьшается пропорционально сумме набранных оценочных критериев.

Заключение

  • государственное (муниципальное) задание и целевые показатели эффективности работы, утвержденные учредителем;
  • систему оценки эффективности деятельности работников (совокупность показателей и критериев, позволяющих оценить количество и качество затраченного труда). При разработке такой системы можно использовать метод дезагрегирования;
  • систему оплаты труда, учитывающую различия в сложности выполняемой работы, а также количество и качество затраченного труда.

Затем необходимо внести в трудовые договоры с работниками (например, посредством заключения дополнительного соглашения) подробно конкретизированные (с учетом отраслевой специфики) должностные обязанности, показатели эффективности и условия начисления стимулирующих выплат. При этом важно помнить, что в силу требований ТК РФ работники ответственны перед работодателем только за выполнение установленных им трудовых обязанностей, изложенных в должностных (рабочих) инструкциях и зафиксированных в трудовых договорах.

[1] Методические рекомендации по взаимоувязке системы отраслевых показателей эффективности деятельности в сфере культуры от федерального уровня до конкретного учреждения и работника утв. Циркулярным письмом Минкультуры РФ от 05.08.2014 (опубликовано на официальном сайте ведомства mkrf.ru).

[2] «Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012 – 2018 годы».

[3] См., например, государственные программы по развитию культуры и туризма, образования, здравоохранения, спорта, утв. соответственно постановлениями Правительства РФ от 15.04.2014 № 317, № 295, № 294, № 302.

[4] Например, на федеральном уровне распоряжениями Правительства РФ утв. «дорожные карты» в сфере культуры (от 28.12.2012 № 2606-р), образования и науки (от 30.04.2014 № 722-р), здравоохранения (от 28.12.2012 № 2599-р).

[5] Для федеральных государственных учреждений ведомственные перечни утв., например, приказами Минкультуры РФ от 15.12.2010 № 781, Минздрава РФ от 24.12.2013 № 1058н, Минспорта РФ от 14.10.2013 № 801, а также Минобрнауки РФ от 18.07.2014 № АП-47/18.

[6] Данное требование соответствует положениям п. 9 Положения об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных, автономных и казенных учреждений, утв. Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 № 583.

[7] Примерная форма трудового договора с работником учреждения, учитывающая принципы эффективного контракта, дана в приложении 3 к Программе № 2190-р.

Источник

Методы оценки эффективности и результативности деятельности

«Справочник по управлению персоналом» № 12, 2013 г.

Валерий Чемеков, канд. психолог. наук, г. Москва

За последние десять лет тема измерения результативности и эффективности деятельности перестала быть чем-то необычным, а ведь это совсем небольшой срок для привития технологий на отечественной кадровой ниве. Теперь оценка результативности по KPI стала достоянием не только крупных компаний. Она широко распространилась по всем отраслям и применяется как к высшим, так и к рядовым должностям.

Различают две составляющие оценки деятельности работника: результативность и эффективность. В сравнении с технологиями оценивания результативности методы оценки эффективности еще не так развиты, тем более что мало кто берет на себя труд различать эти два процесса. Результативность – это способность человека достигать конкретных целей (результатов) в работе. При ее оценке устанавливают, достиг ли работник запланированного результата. Однако достигать результата можно с разной эффективностью, под которой следует понимать способность получать результат с наименьшими затратами.

Для измерения результативности применяют технологии KPI. К сожалению, в деловой литературе с чьей-то легкой руки закрепился неточный перевод термина KPI – «ключевые показатели эффективности », в то время как корректным является дословный перевод – «ключевые показатели выполнения». Также правильно было бы употреблять термин «ключевые показатели результативности». Подобное несоответствие отмечают и некоторые практики. Так, автор книги о мотивации Е. Ветлужских наряду с термином «ключевые показатели эффективности» предлагает использовать термин «ключевые показатели деятельности» (КПД) 1 , а автор книги о KPI А. Клочков – «ключевые показатели выполнения» 2 .

Обычно эффективность достижения работником KPI не оценивается. Предполагается, что если система KPI сбалансирована, то достижение целей будет эффективным.

Оценка результативности, как правило, основана на SMART-целях и задачах. Однако не все работы могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач: в работе секретаря, оператора колл-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству? В этом случае может оцениваться эффективность исполнения функций.

Рассмотрим оценки по KPI и эффективности исполнения для профессий, предполагающих достижение конкретного результата: особенности разработки и применения. Напомним о том, что оценки результативности подразделяются на количественные и содержательные, индивидуальные и командные (корпоративные), стратегические и операционные.

Ключевые показатели результативности: последовательность разработки

Шаг 1. Анализ стратегии, стратегической цели и цели организации, их дефрагментация на цели подразделений

Каждая цель компании декомпозируется на цели подразделений и/или менеджеров. Принцип декомпозиции таков: цель подразделения/менеджера должна служить достижению цели организации. То есть цель конкретного исполнителя – это средство достижения цели организации. При этом так называемая правильная цель должна соответствовать определенным критериям (SMART-критериям). Каждая цель должна иметь числовой показатель, по которому удобно следить за ее достижением. Например: если цель компании заключается в повышении операционной прибыли на 15%, то у менеджеров и возглавляемых ими подразделений могут быть следующие цели:

  • отдел продаж – привлечение дополнительно 700 клиентов; увеличение оборота на 3,5 млн руб. (или достижение оборота в 15 млн руб.);
  • отдел кадров – внедрение системы мотивации продавцов, сокращение расходов на персонал на 10%;
  • отдел бизнес-процессов – сокращение срока выполнения цикла продаж на 15% (или на два дня);
  • рекламный отдел – повышение числа откликов на рекламу на 5% (20 тыс.).

Одному работнику может быть поставлено несколько таких целей. Оптимальной считается постановка трех-четырех целей. Если их будет больше (например, пять – семь), то это не только существенно затруднит подведение итогов, но и снизит нацеленность работника, поскольку он будет терять какую-либо цель из виду. В некоторых случаях применяется только один показатель. Например, директору по продажам может быть установлена цель увеличить объем выручки на 8%.

Шаг 2. Определение типа показателя: корпоративный (общий) / индивидуальный

Все показатели достижения целей так же, как и сами цели, делятся на стратегические и операционные. Стратегические цели могут быть определены для всех менеджеров, независимо от направления деятельности, которое каждый из них возглавляет. Например, такие показатели, как повышение дохода компании на N%, EBITDA, EVA, могут относиться ко всем менеджерам организации. При этом каждый менеджер чувствует ответственность за конечный результат. Такие показатели называют корпоративными, коллективными, общими или командными.

Некоторые корпоративные показатели могут быть релевантны какому-либо одному менеджеру. Например, показатель «увеличение числа клиентов» бывает как коллективным, так и индивидуальным.

Операционные цели определяются для тех менеджеров, которые могут их реализовать. Для них устанавливаются соответствующие показатели. Например, до конца года следует достичь следующих показателей:

  • сотрудникам отдела продаж – довести число клиентов до конца года до 4700;
  • сотрудникам отдела кадров – повысить расходы на персонал до 2 517 375 руб.;
  • сотрудникам отдела бизнес-процессов – установить цикл продаж в 10 рабочих дней;
  • сотрудникам рекламного отдела – получать не менее 80 тыс. откликов на рекламу.

Шаг 3. Определение временной перспективы показателей

Горизонт планирования связан с политикой компании в области оплаты труда, а также:

  • с периодом премирования работников. Если в компании для определенной категории сотрудников внедрено ежегодное премирование, то и измерение эффективности каждого из них может быть ежегодным либо ежемесячным, ежеквартальным с подведением годового итога. Ежемесячное премирование применяется для рядовых работников, ежеквартальное – для ключевых специалистов и –менеджеров среднего уровня, годовое – для топ-менеджеров;
  • с циклом работы организации или –процессом, в –котором занят премируемый сотрудник. Например, бюджетирование осуществляется ежегодно, соответственно, и –премирование такого работника будет ежегодным;
  • с горизонтом самих целей. Если какая-либо цель должна быть достигнута в –течение трех лет, то –и оценка эффективности будет иметь такую –же перспективу. Например, может быть установлено, что –EBITDA в –размере 10 –млн руб. нужно достичь в –течение года, а –капитализацию компании в –размере 78,5 –млн –руб. и –выход на –IPO – в –течение нескольких лет.

Шаг 4. Определение направленности показателя

Показатель является составной частью формулировки цели. Когда в –этой формулировке отсутствует глагол, указывающий, что именно нужно сделать с –показателем (повысить, снизить и –т. –д.), последнему придают определенную направленность:

  • «лучше меньше» – в –случаях, когда цель заключается в –снижении затрат, количества брака и –т. –п. (например, цель – достичь показателя «цикл продаж », равного 10 –рабочим дням, направленность – лучше меньше);
  • «лучше больше» – когда необходимо повысить такие показатели, как –прибыль, число клиентов, обороты и –т. –п. (например, цель – достичь показателя «число клиентов в –год», равного –4700, направленность – лучше больше);
  • «точно» – не количественный, а качественный критерий направленности, применяется, когда надо определить, достигнута ли цель, внедрен ли проект, завершена ли сделка (например, если цель заключается во внедрении системы мотивации продавцов).

Шаг 5. Определение веса показателя

Показатели могут иметь разные веса, так как вклад каждого из менеджеров в достижение цели организации может различаться. Например, в течение года начальник отдела продаж должен достичь следующих показателей:

Для рядового сотрудника отдела продаж вес показателя EBITDA может составлять 5–10%, а для работника бэк-офиса – и вовсе отсутствовать из-за слабого влияния прилагаемых им усилий на этот показатель.

Шаг 6. Определение границ выполнения и направленности показателя

Границы выполнения – это минимально допустимый уровень выполнения, который засчитывается как выполненный, и максимальный уровень выполнения.

Границы выполнения могут играть роль ограничителей и стимуляторов. Если в течение всего срока, отведенного на достижение цели, показатель ниже минимальной границы, то цель считается недостигнутой. В этом случае премия работнику не начисляется. Превышение максимальной границы намеченного показателя влечет за собой дополнительное (повышенное) вознаграждение либо, напротив, прекращение роста премии. В первом случае можно говорить о повышающем мультипликаторе, при этом премия работника будет расти еще быстрее, чем до достижения максимальной границы показателя, во втором случае – о «потолке» (предельном уровне) премии, устанавливаемом тогда, когда более высокой выработки уже не требуется.

Обратите внимание: при направленности «лучше меньше» желательно, чтобы показатель «срок реализации проекта» был менее запланированного. При направленности «точно» показатель может иметь границы, а может и не иметь таковых. В данном примере показатель ограничен и может иметь направленность «лучше меньше». То есть следует учитывать, что компании не требуется слишком раннее достижение этого показателя, так как внедрение системы должно быть синхронизировано с другими процессами: обучением персонала, закупкой серверов, переносом баз данных и пр.

Шаг 7. Вычисление результирующего процента выполнения (результативности)

При получении итогов года – фактических данных о выполнении запланированных показателей – следует вычислить результативность.

В данном случае результативность рассчитывается как средневзвешенный процент, то есть как сумма произведений процента выполнения каждого показателя и его веса:

Эта величина может быть ничем иным как процентом начисляемой премии либо одной из величин, влияющих на размер премии.

Следует иметь в виду, что в некоторых случаях достижение показателей премируется по-разному:

При выполнении первого (коллективного) показателя на 130% максимальная премия составит 110%. Если компания выполнит этот показатель, например, на 150%, премия все равно не будет выше этих 110%. При минимальном выполнении последнего показателя работнику будет начислено лишь 60% премии, а при перевыполнении – 105%. Как видно, премия за достижение этого показателя направлена на профилактику нарушения срока, но слабо стимулирует его сокращение.

В случае установления разных для тех или иных показателей границ премии ее расчет будет несколько иным: для этого сначала нужно будет вычислить процент выполнения, а затем коэффициент начисления премии для каждого показателя. Общий процент премирования вычисляется так же, как средневзвешенная величина. В этом случае осуществить расчет без применения математических формул практически невозможно.

Шаг 8. Оценка достижения показателей по итогам периода

По завершении расчетного периода оценивается достижение показателей. Для расчета итоговых показателей применяют аудит (внешний или внутренний) или привлекают руководителей направлений. Затем данные заносят в индивидуальные документы (бонусную карту, матрицу показателей и т. п.), подсчитывают индивидуальный процент достижения и передают полученные результаты для начисления премий. На этом цикл оценки результативности завершается.

Широкое распространение получили матрицы премирования, которые не предполагают применения каких-либо формул для расчета размера премий (табл. 1).

Они содержат границы достижения запланированных показателей и размер премии для каждой границы. Технология работы с такими таблицами проще описанной. Ее лучше настраивать на нелинейную функцию зависимости размера премии от уровня достижения цели (табл. 2).

Каковы достоинства и недостатки такой матрицы? Ее недостаток (впрочем, многие видят в этом, напротив, достоинство) заключается в том, что всего лишь одна доля процента в графе достигнутого показателя может решить судьбу премии. А потеря этой единицы вполне может оказаться результатом чьей-то ошибки, допущенной при подведении итогов.

Эффективность исполнения. Метод «триада эффективности»

Любую деятельность можно оценивать по трем показателям, назовем их «триадой эффективности »:

  1. количество задач, функций, операций (норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т. п.);
  2. качество решения задач, функций, операций (соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т. п.);
  3. срок решения задач, функций, операций (соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение и пр.).

Отношение числа работ к сроку их выполнения дает нам представление о скорости работы, но этот результат не является показательным без оценки качества выполненной работы, а потому эти три показателя являются необходимыми и достаточными для оценки эффективности.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны учитываться с разным весом. Кроме того, каждый из показателей может иметь свой вес в системе (табл. 3).

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из показателей и его веса:

35% × 3 + 40% × 4 + 25% × 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,8
(при максимуме – 4 балла)
или

35% × 75% + 40% × 100% + 25% × 25% = 26,5% + 40% + 6,25% = 72,75%

Разумеется, оценки грешат субъективизмом. Если число задач можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество в отсутствие специализированных измерений (числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Для облегчения такой задачи оценочные критерии формулируются особым образом (приложение). Это делается неслучайно: по истечении недели (а тем более, месяца) руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены и сколько дел работник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» работника.

Каскадное применение метода придает оценке системность. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных.

Большое достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий руководитель получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя, его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле руководства. Так, на рисунке видно, что начальник первого отдела работает быстро, но выдает на гора меньше дел, чем его подчиненный. Последний медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот руководитель берет на себя те задачи, которые можно решить быстро. При этом качество его работы не назовешь низким.

У начальника второго отдела подчиненные обладают разными умениями: один работает медленно, но качественно, другой – быстро и недостаточно качественно. У руководителя есть дополнительный объем задач, но в итоге сроки и качество – не выше среднего.

Несмотря на явную субъективность в оценивании полезные свойства метода «триада эффективности» очевидны:

  • эффективность работников можно сравнивать;
  • метод применим ко всем должностям;
  • накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений;
  • сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
  • в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (LotusNotes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
  • метод может стать общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, KPI, привести их данные к единому представлению.

Основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (табл. 4).

Так, у Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У многих других работников, к разочарованию генерального директора, эффективность снизилась.

Обратите внимание: премия при выполнении даже 50% плана, как и любой процент перевыполнения, может быть выплачена, тем более что в соответствии с триадой эффективности одновременно три показателя невыполнимы, а высокими могут быть два из трех за счет третьего. В связи с этим любое число менее 50% – определенное достижение.

Итак, здесь приведено лишь несколько примеров измерительных инструментов результатов и эффективности. На самом деле, есть множество методов измерения. Главное – уточнить, какой аспект производительности следует измерять: результативность или эффективность; работы, предполагающие измеряемые цели, или выполнение неизмеримых работ. При оценке KPI следует настроить критерии таким образом, чтобы они соответствовали целям компании, мотивировали на выполнение определенных показателей. Все они должны быть сбалансированы, представлять собой целостную систему, обусловливать эффективность организации.

1 Клочков А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2010.

2 Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Приложение.
Методика оценки эффективности исполнения

Ф. И. О. оцениваемого _____________________________________________________
Должность _____________________________________________________
Подразделение _____________________________________________________

По 12-балльной шкале оцените работы, завершенные в оцениваемый период.
Ежемесячной оценке подлежат функции и ход выполнения длящихся работ.

1. Объем работы (функций, должностных обязанностей, задач, поручений)

Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в таблице «Универсальный ключ»

2. Сроки выполнения задач

Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в таблице «Универсальный ключ»

3. Качество выполненных задач

Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в таблице «Универсальный ключ»

Универсальный ключ к оценке показателей «сроки выполнения задач» и «качество выполнения задач

Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в разделе 2 и 3.

Интерпретация результатов

Переведите итоговый балл в процент эффективности.

Источник

Показатели и критерии оценки эффективности

Одним из этапов развития знаний о процессах труда в системе управления предприятиями должна стать разработка подходов к определению его уровня и к разработке критериев оценки эффективности мероприятий, направленных на повышение уровня работоспособности и продуктивности персонала. Улучшению работоспособности способствует мотивирование персонала. Внедрение на практике результатов исследования процессов мотивации труда работников позволит лучше использовать трудовой потенциал предприятий.

Влияние мотивации на работу

Мотивация – это совокупность сил, которые заставляют человека выполнять какую-либо работу. Эти силы могут иметь внутренний и внешний характер. Внутренние силы, которые заставляют человека достигать цели, называются мотивами, а внешние – стимулами.

Уровень мотивации труда — это величина, характеризующая мотивированность работников, их стремление к труду для достижения как личных целей, так и целей компании. Апробация подхода к оценке уровня мотивации труда персонала предприятий дает возможность эмпирическим путем определить диапазон значений показателя мотивации в зависимости от специфики и сферы деятельности компании.

Что такое критерий?

На подготовительном этапе исследования необходимо разработать критерии, по которым будет осуществляться оценка результативности механизма по улучшению определенного процесса на предприятии. Под критерием эффективности следует понимать меру оценки эффективности, при которой выбираются определенные средства достижения поставленной задачи.

Для субъекта критерий становится ориентиром, к которому должно стремиться оцениваемое явление в своем развитии. Критерий связан с установленным заданием и условиями его выполнения, он должен устанавливать и определять уровень достижения поставленных задач.

Разработка критериев по оценке эффективности деятельности предприятия

По своей природе критерий является качественно и количественно определенным. При разработке критерия следует принимать во внимание ряд правил. Во-первых, название критерия должно соответствовать его сущности. Во-вторых, критерий должен быть четким и понятным, а также он должен отвечать определенной цели и способствовать поддержанию определенных стратегий или инициатив.

критерии оценки эффективности деятельности

Кроме того, следует установить, является ли определение данного аспекта эффективности возможным. Если да, то с помощью каких методов. Целесообразно установить, можно ли выразить критерий в математических терминах и записать формулу; понятна ли система измерения; понятно ли, какие данные необходимы для расчетов. Также необходимо установить, насколько точными будут полученные данные, допустима ли некоторая потеря детализации, определить, как часто следует проводить подобные расчеты; установить, достаточно ли эта частота для того, чтобы отследить влияние мероприятий на улучшение показателей; определить, откуда должны поступать данные для отслеживания критериев; определить, кто именно отвечает за сбор, составление и анализ данных; каким образом будут использованы полученные данные.

Интегральный показатель как способ определения эффективности деятельности работы

Есть множество критериев оценки эффективности работы сотрудников предприятия. Одним из них является графоаналитический метод. Значение результирующего индикатора определяет длину вектора, образуя пятиугольник эффективности труда. Здесь показателями и критериями оценки эффективности деятельности персонала компании выступают основные функции менеджмента:

  • планирование;
  • принятие решений;
  • мотивирование;
  • контроль;
  • организация.

критерии и показатели оценки эффективности

Если значения всех результирующих индикаторов будут находиться в диапазоне от 1 до 2, то уровень эффективности труда является высоким, если все показатели находятся в диапазоне 1-0,5 – уровень мотивации характеризуется как «средний», уровень эффективности характеризуется как «низкий», когда значение результирующих параметров находятся в диапазоне от 0 до 0,5.

Применение пятиугольника

Пятиугольник может иметь правильную и неправильную форму. Если его форма правильная – организация в равной степени использует инструменты, способствующие увеличению эффективности труда по всем функциям управления. Неправильная форма пятиугольника означает, что один вектор развит больше других или все векторы развиты по-разному. Это свидетельствует о неполном использовании трудового потенциала на предприятии.

Уровень трудового потенциала работников определяется с помощью интегрального показателя, значение которого может находиться в диапазонах от 0 до 2,5, от 2,5 до 5 и от 5 до 10. Если значение интегрального показателя — от 0 до 2,5, то это свидетельствует о низком уровне потенциала. Диапазон 2,5-5 свидетельствует о среднем уровне. Высокий уровень трудового потенциала труда достигается при значении показателя от 5, однако для некоторых предприятий — от 7.

показатели и критерии оценки эффективности деятельности

Достижение высокого эффекта от деятельности работников предприятия

Принимая управленческие решения, следует учитывать, что низкий показатель уровня трудового потенциала сотрудников приводит к низким темпам роста результативности труда, а высокий показатель ­– одна из предпосылок достижения быстрых темпов роста как путем повышения мотивации, так и путем непосредственного участия в принятии решений, планировании, организации и контроле своей деятельности.

Следует отметить возрастающую роль инструментов мотивации труда при неопределенности будущей ситуации, недостаточном уровне информированности или распространении дезинформации в трудовом коллективе, отсутствии знаний и опыта в области планирования, отсутствии уверенности в финансовой и социальной стабильности членов коллектива. Проблема достижения необходимого эффекта от работников является актуальной не только для стран с переходной экономикой, она во всем мире беспокоит прогрессивных ученых и политиков, руководителей предприятий и менеджеров.

критерии оценки эффективности деятельности работников

Разработка критериев оценки эффективности деятельности в условиях обострения конкуренции становится очень важной. Рост заработной платы, который происходит соответственно росту производительности труда или несколько опережает ее, создает благоприятные стимулы к поиску самых передовых преимуществ в конкуренции.

Вместе с тем нельзя недооценивать также социального эффекта стимулирующих мер. Снижение мотивирующей и стимулирующей роли оплаты труда и доходов приводит к противоположному эффекту – падению производительности труда, неэффективного использования рабочего времени, деградации качества трудового потенциала и другим негативным социально-экономическим последствиям. Возникает вопрос об определении основных критериев оценки эффективности работников, поскольку влияние на трудовой потенциал имеют экономические и социальные измерения.

Критерии оценки эффективности деятельности работников

Основой для исследования эффективности методов мотивации труда является система критериев, характеризующих комплексное и системное воздействие на объект управления. К ним можно отнести движение персонала, его квалификацию, а также то, как улучшение работы сотрудников предприятия будет влиять на основные экономические показатели самой фирмы.

критерии оценки эффективности труда

Помимо всего этого, существуют и другие критерии, например, условия труда и его организация. Здесь надо учитывать, сколько раз работник не вышел на работу по неуважительной причине, сколько раз он опоздал. Также необходимо обратить внимание на количество сотрудников, которые имеют свободный график, и сколько человек на предприятии работают по совмещению.

Показатели оценки эффективности деятельности сотрудников фирмы

Учитывая все критерии оценки эффективности необходимо разработать систему показателей. В связи с этим стоит группировать все критерии эффективности методов труда по признаку однородности:

  • показатели движения персонала;
  • социального и психологического климата;
  • экономические трудовые показатели;
  • показатели организации труда;
  • образовательно-квалификационного уровня;
  • социально-экономической и инновационной активности.

Для оценки эффективности методов, направленных на улучшение результативности труда персонала, необходимо провести исследование качественных и количественных критериев оценки эффективности труда. К количественным показателям относятся фонд оплаты труда, потери от брака, совокупные расходы на персонал и т. д.; к качественным – удовлетворенность трудом, степень свободы при принятии решений и информированность персонала о деятельности предприятия. Для того чтобы получить необходимую информацию о качественных показателях, надо использовать результаты различных социометрических или социологических опросов, например, опрос по исследованию уровня мотивационного механизма в компании.

критерии оценки эффективности работы

Показатели образовательно-квалификационного уровня персонала влияют на такие экономические показатели предприятия, как количество освоенных инновационных видов продукции, затраты предприятия, объем товарной продукции, фондоотдачу и производительность труда.

Экономические показатели

Затраты на улучшение продуктивности труда способны не просто повысить результативность работы персонала, но и способствуют улучшению деятельности всей компании. Главный из критериев оценки эффективности деятельности предприятия – прибыль. Основная задача любого предприятия заключается в получении прибыли, поэтому именно на это направлены все мероприятия по улучшению отдельных процессов в компании.

критерии оценки эффективности

Экономические показатели и критерии оценки эффективности деятельности персонала и, как следствие, предприятия отыгрывают самую важную роль. Основными показателями, которыми можно измерить эффективность мероприятий по улучшению трудового потенциала, являются следующие:

  • трудоемкость;
  • фонд оплаты труда;
  • численность персонала;
  • фонд рабочего времени;
  • средняя заработная плата;
  • валовые издержки на персонал;
  • рентабельность издержек на персонал;
  • отдача расходов на персонал.

Экономические критерии

К экономическим критериям оценки эффективности деятельности предприятия принято относить доход, прибыль издержки, размер валовой, реализованной и товарной продукции, рентабельность, фондоотдачу, а также то, насколько предприятие использует свои мощности. Безусловно, главный критерий – прибыль. Увеличиваться прибыль компании может либо за счет увеличения дохода, либо из-за уменьшения издержек. Но наиболее эффективный способ увеличить прибыль – снизить затраты и увеличить доходы.

критерии оценки эффективности управления

Для достижения целей руководство предприятия должно учитывать ориентацию основных принципов, которые являются основой для анализа эффективности методов по улучшению производительности труда персонала. К ним можно отнести эффективность, оперативность, системность, объективность и т. д.

Критерии оценки эффективности управления операционными системами

Цель оценки заключается в получении необходимой информации об эффективности механизма управления на предприятии. Этот механизм направлен на удовлетворение потребностей и целей фирмы. Результативным он может стать только в случае достижения гармонии интересов, потребностей и целей заинтересованных сторон.

Цель операционной системы заключается в том, чтобы обеспечить эффективную реализацию поставленных компанией целей и задач. Главный показатель эффективности для операционной системы – то, как реализуются поставленные цели. Чтобы определить эффективность, необходимо определить цели количественно, после чего надо сравнивать фактически достигнутые цели с тем, что было запланировано руководством.

критерии оценки эффективности

Выбор критериев и показателей для оценки эффективности управления осуществляется индивидуально для каждого предприятия, а перечень индикаторов при оценке будет варьироваться. В качестве примера можно привести совершенствования коллективно-договорного регулирования, что может сказаться на улучшении условий и оплаты труда.

Источник

Читайте также:  Неврологические проявления глистной инвазии
Adblock
detector