Меню

Параметры деловых культур США России и Японии

Параметры деловых культур США, России и Японии

Культурные различия США Россия Япония
Индивидуализм и коллек­тивизм Индивидуалисти­ческая Сочетание инди­видуализма и кол­лективизма Коллективистская
Дистанция власти Незначительная Средняя Большая
Отношение к неопределенности Низкое Среднее Высокое
Мужественный и женственный тип общества Умеренно маскулинный тип Маскулинный тип Ярко выраженный маскулинный тип
Ориентация на будущее Краткосрочная Краткосрочная Долгосрочная
Культура универсальных и конкретных истин Универсальная Конкретная Конкретная
Действие и статус в контексте деловой культуры Низкоконтекстные Умеренно высоко­контекстные Высококонтекстные

Деловая культура России приобретает черты культур и Японии, и США. Дальнейшие формирование и совершенствование российской модели должны осуществляться с учетом опыта мировых достижений (претворения в жизнь идей Востока и Запада) на основе развития и обогащения национальной деловой культуры.

Вовлечение России в сферу международного бизнеса затрудняется высокой степенью формализации систем управления, отсутствием гибкости и ориентации на долгосрочную перспективу, большой дистанцией власти, низкой исполнительностью, высокой

значимостью связей, формальных признаков, слабым использованием принципов и методов современного менеджмента.

Для России важны не только национальные, но и региональные, и социальные отличия. Помимо многонационального состава и обширности территории существует социальная поляризация носителей деловой культуры.

В настоящее время в России, по официальным данным, децильное соотношение среднедушевых доходов (разница между 10% самых богатых и 10% самых бедных граждан) составляет более 15 раз. При этом доля доходов, получаемых самыми бедными, в 5 раз меньше, чем их доля в численности населения России. А доля доходов, принадлежащих самым богатым, в 17 раз выше их доли в составе населения. Поляризация общества приводит к деформа­ции его социальной структуры — формированию «пирамидаль­ной» двухъярусной модели (меньшинство «богатых» при большинстве «бедных»), присущей слаборазвитым и отсталым странам. Для развитых стран характерна «ромбовидная» социальная структура, в которую кроме богатых и бедных входит широко развитый средний класс большинства (например, в США к этой категории относятся почти 75% населения).

По мнению ведущих экономистов, в России сложилась «стратификация общества — уникальное явление конца XX — начала XXI в., которого еще не знала новейшая история» (Д. Львов). Это, с одной стороны, «богатая» Россия, которая стремительно приближается по уровню душевого дохода к странам Западной Европы, с другой — «бедная» Россия, уровень дохода которой едва превышает 1,5 тыс. долл. в год. На долю первой приходится около 15% населения, но примерно 67—72% всех сбережений в стране, 92% доходов от принадлежавшего государству имущества, 98% средств, использованных для покупки иностранной валюты.

Складывающееся разделение общества, регионов и отдельных граждан разрушает единство России, усиливает межрегиональные и межнациональные противоречия, приводит к оттоку высококвалифицированных кадров за рубеж, ухудшает образовательный и профессиональный потенциал общества. Экономические и социальные диспропорции в обществе неизбежно сопровождаются искажением социально-этических, морально-нравственных ориентиров, утратой социально ответственных поведенческих установок работников организаций. Это приводит к утрате единства персонала, усиливает внутриорганизационные, межгрупповые и межличностные противоречия, провоцирует непродуктивные конфликты, снижает конкурентный статус организации.

Следовательно, менеджменту организаций при конструировании управленческих отношений необходимо учитывать разделение персонала по материальному положению, социальному статусу, поскольку оно в значительной степени определяет установки, мотивацию, лояльность сотрудников, следование политике и корпоративной культуре организации. Российским менеджерам необходимо хорошо ориентироваться в культуре собственной страны, постигать плодотворные черты других культур и использовать их для построения эффективных моделей организационного поведения.

Эффективная деятельность менеджера в международной среде требует учета национальных особенностей организационной культуры, которые проявляются в многообразии ее составляющих:

1) менеджмент организации — внутренние организационные процессы (система управления, власть и влияние, формирование команд, управление изменениями, иерархия, ответственность);

2) организационная структура — специфика построения организации («костюм» организации всегда сшит из «ткани» страны происхождения);

3) диагностика профессиональной пригодности персонала (различия в восприятиях, ощущениях, интерпретации цветов и ДР.);

4) реклама, которая наиболее зримо выражает культурные аспекты деятельности организации, требует приспособления к культурным различиям;

5) мотивационная структура, которая показывает шкалу потребностей и ценностных ориентации работников организации и клиентов, а также возможностей их удовлетворения;

6) национальные стили проведения переговоров;

7) отношение к конфликтам и гармонии;

8) отношение к изменениям и времени;

9) особенности вербальных и невербальных коммуникаций.

В современной международной деловой среде межкультурные коммуникации становятся частью функциональных обязанностей менеджера. Успехи руководителя во многом определяются тем, насколько хорошо он умеет работать с представителями разных культур, восприятие мира которыми существенно отличается от при­вычного менеджеру.

Менеджеры, действующие на международном уровне, должны знать и учитывать разнообразные нюансы деловых отношений, связанные со спецификой восприятия отдельных компонентов культуры и быта, речи, манеры поведения, деловой переписки, внешнего вида, интерьера офиса, невербальных средств общения (мимики, позы, жестов, личного пространства), подарков и сувениров, обмена визитными карточками, обращения, приветствия, чаевых, цветов и др.

Внедрение зарубежного опыта управления в российскую практику показывает, что механическое заимствование и перенесение иностранных приемов на национальную почву не приносит желаемых успехов, а в некоторых случаях приводит к прямо противоположным результатам. Использование зарубежных подходов может быть успешным только при условии их адаптации к отечественной экономике и особенностям российского менталитета.

Эффективное управление организационным поведением в системе международного бизнеса требует от менеджера знания истории, обычаев, культуры иностранных деловых партнеров, пони­мания национальных особенностей, уважительного отношения к их проявлениям. Вместе с тем знание культурных ценностей, преобладающих в российском обществе, необходимо и для иностран­ных специалистов, которые работают в России и имеют деловые связи с ее гражданами, чьи культурные ценности и историческое наследие отличаются от их собственных.

Дальнейшая глобализация мирохозяйственных процессов, транснационализация бизнеса, интенсификация миграционных потоков, взаимопроникновение национальных культур обуслов­ливают необходимость применять социокультурные технологии менеджмента, позволяющие реализовать новую управленческую социокультурную парадигму.

За счет социально-культурного наполнения организационное поведение многонациональных компаний должно базироваться не только на уважении отдельной личности независимо от социального происхождения, этнической и государственной принадлежности, пола, возраста, вероисповедания и прочих признаков, но и на стимулировании культурного многообразия персонала, аккумулировании национального потенциала, реализации преимуществ менталитета в трудовой сфере. В совокупности эти факторы выступают как необходимое условие повышения организационной эффективности и устойчивого развития организации в кросскультурном пространстве.

Термины

Этнические стереотипы (автостереотип и гетеростереотип)

Культурный релятивизм и эгоцентризм

Закон соответствия организационного поведения менталитету

Национальная деловая культура

Кросскультурный шок (культурный стресс)

Модели национальной деловой культуры (индивидуалистические, групповые и клановые)

Типы национальных деловых культур

Российская деловая культура

Изречения

Менталитет — своеобразная память народа о прошлом, психологическая детерминанта поведения миллионов людей, верных своему исторически сложившемуся «коду» в любых обстоятельствах (А. П. Бутенко).

«Очки» своей культуры неизменно затуманивают взор собеседников разной национальности (Р. Льюис).

Нет ничего невозможного,

если не считать что-то невозможным.

7.5.Эффективность и перспективы организационного поведения

Источник

Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента

Рубрика: Экономика и управление

Статья просмотрена: 115733 раза

Библиографическое описание:

Володина, А. С. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента / А. С. Володина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2010. — № 1-2 (13). — Т. 1. — С. 173-180. — URL: https://moluch.ru/archive/13/1097/ (дата обращения: 24.07.2021).

Японский менеджмент – специфический стиль управления персоналом, разновидность кадровой политики, распространенная в Японии и отражающая исторические особенности, вариации общественно-экономического уклада, культуру и общественную психологию этой страны.

Японский бизнес, проводя в жизнь какую-либо новую политику в экономической жизни страны, тщательнейшим образом учитывает этнопсихологический облик и специфику поведения персонала. Все многочисленные приёмы, которые активно внедрятся на японских фирмах, тесно сопряжены с социальными нормами поведения, усвоенными японцами за свою многовековую историю.

Каковы же черты японского национального характера? Основные черты японского национального характера столь же общеизвестны, как и труднопостижимы во всей их совокупности для людей иных национальностей: трудолюбие, дисциплинированность, приверженность традициям, преданность авторитету, самообладание, чувство долга, аккуратность, вежливость, любознательность. Подобная комбинация черт национального характера делает японцев удивительно приспособленными к мобильному восприятию нового без утраты традиционного.

Согласно японской морали, основа взаимоотношений людей – взаимная зависимость. Поэтому принадлежность к той или иной группе – основа мироощущения японца. Отсюда вытекает ещё одна знаменитая черта японца – верность группе, компании, государству, нации, самоотверженность при отстаивании их интересов и высокая организованность.

Японская система управления сформировалась как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то они состоят в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил, а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков.

В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди. Именно опираясь на них, правящие круги страны и рассчитывают выиграть «скачки с препятствиями». Акио Морита в своей книге «Сделано в Японии» замечает: «У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятия успешными; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».

Читайте также:  Президенты США в восемнадцатом веке

99% населения Японии составляют японцы. В связи с этим в японских фирмах практически все сотрудники – японцы. Естественно, когда на фирме царит дух одной нации, обладающей собственной культурой, традициями, управлять становится проще. Процесс управления – сам по себе сложный процесс, и различный менталитет сотрудников лишь усложняет его.

Японский менеджмент имеет ряд особенностей, отражающих его гибкость. Такими особенностями являются: гарантия занятости; гласность и ценность корпорации; управление, основанное на информации и на качестве; высокоразвитая система подготовки кадров; специфическая система принятия решений; эффективная система стимулирования персонала.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Для американского менеджмента также очень характерно представление о персональной ответственности работника. Так американский менеджмент является негибким, то есть строго формализованным.

Европейский менеджмент занимает промежуточную позицию между японским и американским менеджментом. США и Европа являются достаточно близкими культурами, и в связи с этим они много заимствуют друг у друга и обмен какими-либо достижениями или технологиями происходит у них достаточно быстро и без принципиальных затруднений.

Необходимо обратить внимание на существенное различие, отделяющее японский менеджмент от американского и европейского: Япония – страна Востока. Менеджмент там представляет зависимость от культуры, национальных традиций. В США и Европе менеджмент также зависит от культуры, только культура там другая.

I. Обучение кадров. Найм и продвижение сотрудников.

В современном мире образование является залогом успешной карьеры. Образованию уделяется много внимания как в европейском, американском менеджменте, так и в менеджменте Японии. Подход к решению проблемы образования диаметрально противоположен в США и Японии. Образование сотрудников в Западной Европе практически сходно с образованием сотрудников в США.

Сотрудники японских компаний в большинстве своём не имеют формального управленческого образования. В Японии нет «школ бизнеса», так как отсутствует спрос на них, а, как известно, спрос порождает предложение. В Японии считается, что большинство сотрудников (и, главным образом, руководителей) возможно подготовить к работе только внутри фирмы по индивидуально разработанным программам: «Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать. Это высокообазованная, но разношёрстная публика. Управляющий долго присматривается к этим «необработанным» камням» и строит стену, сочетая их самым лучшим образом, какже как каменщик кладёт каменную стену», — пишет Акио Морита. Цель же обучения в университете, по мнению японцев, состоит в обеспечении всестороннего развития личности на общеакадемической базе. Таким образом, японцы более всего ценят сотрудников с широким кругозором. Дальнейшее обучение сотрудников происходит на фирме. Данная позиция имеет одно важное преимущество – сотрудник, зная большое количество достаточно разных по содержанию дисциплин, имея теоретические и практические навыки, легко воспринимает все нововведения, что является чрезвычайно важным в условиях современного мира, где инновации имеют важное значения для развития производства.

В США «школы бизнеса» получила широкое распространение. Первая «школа бизнеса» — Уортонская – была основана в США в 1881 году, Гарвардская – в 1911. В США звание магистра делового администрирования является главным пропуском в систему управления. Там, где есть спрос, всегда есть предложение. В связи с наличием в США многочисленных школ бизнеса, можно говорить о том, что американцы делают акцент на стандартизацию управления, что ведёт к централизации подготовки всех сотрудников (и, прежде всего, руководителей) с использованием стандартных программ.

Нельзя однозначно сказать, какое обучение лучше – многопрофильное или узкоспециальное. Каждая система обучения имеет свои достоинства и недостатки. Возможно, на сегодняшний день важен не сам набор знаний по различным дисциплинам, которых было много, а с каждым днём становится ещё больше, а способность сотрудника к сочетанию теоретических и практических знаний, выработка у него понимания того, что не всё является наукой, и развитие гибкого мышления.

На протяжении длительного периода времени в Японии существует система пожизненного найма. Её основа – осознание менеджерами и работающими по найму того, что у них много общего и им следует иметь совместные долгосрочные планы. Сущность системы пожизненного найма заключается в том, что человек, однажды принятый на работу сразу после окончания университета остаётся там до официального выхода на пенсию в возрасте 60 лет. Обычно после выхода на пенсию сотрудник возвращается на работу в ту же компанию, однако он уже переходит в категорию временных работников, получает меньшую заработную плату и в любой момент может быть уволен. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если только он не совершил уголовного преступления. Механизм использования аспектов системы пожизненного найма, таких, как доверие, преданность фирме и стремление трудиться с высокой производительностью в течение наиболее продуктивного периода жизни, являлся основой «теории Z», разработанной У.Г. Оучи. У.Г. Оучи считал систему пожизненного найма самой важной чертой японского управления.

В 1974-1975 годах в Японии произошёл серьёзный экономический кризис. Система пожизненного найма становилась невыгодной не только для мелких, но и для самых мощных предприятий. Немаловажным фактором к отходу от системы пожизненного найма послужило и изменение отношения к труду самих работников (так называемая «трудовая философия»). У многих японцев (прежде всего у молодёжи), всё заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело. Так постепенно японцы переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением большинства законов управления персоналом, свойственным японским менеджерам. В 1999 году пожизненный найм охватывал только около 35% рабочей силы Японии, что соответствовало численности занятых в крупных компаниях и учреждениях, где эта система и применяется. Сегодня, при наличии новых гибких форм занятости (табл. 1), этот процент значительно понизился.

Таб.1

Сегодня многие специалисты сходятся во мнении, что система пожизненного найма является нерентабельной. В США и Европе к подобному мнению пришли давно. В чём заключаются недостатки системы пожизненного найма? Подобные недостатки можно разделить на две группы: 1) недостатки экономического характера; 2) недостатки психологического характера. Так научно-технический прогресс постоянно порождает новую технику и приводит к изменению характера труда. Прогресс не стоит на месте (особенно в XXI веке – веке быстрых изменений и инноваций), а система пожизненного найма тормозит его развитие, является экономически неподходящей для современных предприятий. Недостатки психологического характера связаны с менталитетом сотрудников компании. Считается, что работник, проработавший на одном предприятии в течение 4-5 лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Данное утверждение оспорить практически невозможно, так как, полностью изучив все механизмы работы в компании, интерес к работе действительно теряется. Как известно, совершенству нет предела.

Продвижение по службе в Японии и США также имеет серьёзные отличия. В Японии деятельность молодых сотрудников будет оценена только после 10 лет работы в компании. До этого времени в должности никто повышен не будет. Сотрудники же американских фирм давно привыкли к быстрому продвижению по службе в зависимости от конкретных результатов. Так, например, обычно продвижение по службе сотрудников американских компаний непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В японских компаниях сильно развита ротация кадров (- периодическое передвижение работника от одной работы к другой), цель которой состоит в расширении кругозора сотрудников путём ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных подразделений фирмы. Многие специалисты считают смену деятельности слабым местом японского менеджмента, при этом указывая на то, что ни один сотрудник полностью не знает своей работы. А нужно ли всё знать до конца? Если положить на чашу весов все достоинства и недостатки системы ротации кадров, то её достоинства наверняка перевесили бы недостатки. Главным преимуществом такой системы является понимание работниками друг друга с полуслова, что особенно важно при необходимости скоординировать деятельность различных по профилю служб для достижения поставленной цели. В Японии нет понятия функций одного сотрудника, а есть понятие функций фирмы. Необходимо также отметить, что ротация кадров оказывает большое влияние на скорость освоения новой техники и технологии, что является существенным фактором улучшения эффективности производства.

В отличие от Японии, в США и Западной Европе высококвалифицированным является работник, знающий свою профессию до мельчайших подробностей. Таким образом, индивидуализм сотрудников в США и Западной Европе диаметрально противоположен «группизму» в Японии. В принципе, разница заключается в том, что американский и европейский работник может выполнять однотипную работу на разных фирмах, а японский – разные работы на одной фирме.

Читайте также:  Народное ополчение 1611 1612 таблица основные действия

II. Принципы организации и управления предприятиями

Источник



Сравнительный анализ особенностей и характерных черт систем социальных отношений на Западе (США, Европа) и в Японии

Критерии США, Европа Япония
Этнические особенности Плюроэтническое общество Моноэтническая нация замкнутого типа
Религиозный фактор Монотеизм, преимущественное влияние христианства (католицизма и протестантизма) Политеизм, влияние буддизма, синтоизма, конфуцианства
Воспитание цивилизационных ценностей Культивирование идеи личной выгоды, индивидуального успеха, самостоятельности, боязни наказания Культивирование идеи взаимопомощи, коллективизма, долга и благодарности, чувства стыда
Индивидуальные ценности Приоритет личных интересов, интересов семьи. Любовь, семья, удовольствия как основные ценности. Постоянное стремление к повышению своего материального состояния Приоритет общественных интересов. Усердие, исполнение долга – как основные ценности. Постоянное стремление к духовному самосовершенствованию
Общественные ценности Государство находится на службе каждого гражданина. Предприятие – это место работы Каждый гражданин – это органическая клеточка государства. Предприятие – это «дом», «семья», коллектив
Характерные национальные черты Прагматизм, индивидуальный эгоизм, уважение закона, целеустремленность Трудолюбие, упорство, долготерпение, вежливость и деликатность, коллективизм
Отношение к труду Труд это –необходимость, которая дает средства к существованию Труд – это долг, который позволяет постоянно самосовершенствоваться
Философия фирмы Основная цель –получение прибыли Основная цель – развитие предприятия. Приоритет
интересов клиента
Ключевой принцип организации Экономически эффективный проект предприятия Предприятие – большая «семья»
Основные требования к менеджменту Профессионализм, инициативность, выполнение взятых обязательств Умение работать с людьми, социальная коммуникабельность, умение адаптироваться к системе социального патернализма
Процесс принятия решений Все решения принимаются соответствующим руководством, директивный характер указаний «сверху вниз» Проведение всестороннего (на всех уровнях) обсуждения проекта решения, движение информации «снизу вверх»
Стиль управления Преимущественно авторитарный Преимущественно сопричастный
Отношение между работниками Уважение иерархического статуса, конкуренция между сотрудниками Широкий круг общения, ценится готовность к сотрудничеству, преимущественно неформальные отношения
Метод найма и кадровая политика Найм работников через сеть университетов, школ бизнеса и приглашение работников из других фирм. Индивидуальная оценка и аттестация работников, оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов Система «пожизненного найма», мобильность внутри компании, переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме
Способ разрешения конфликтов На основе законодательства и решений арбитражных комиссий На основе корпоративной этики не выходя за рамки предприятия.

Российский опыт социального аудита. Особенности российской модели социального аудита обусловлены многими факторами, том числе: историческими традициями, национальным менталитетом, спецификой социоэкономических отношений, а именно:

·государство воспринимается россиянами как главенствующий орган и верховный арбитр в управлении общественными отношениями;

· важная роль в формировании социальных сообществ отводится коммунитаризму;

· приверженность россиян принципу социальной справедливости;

· неуважение к частной собственности и законам;

· общее благо как основная цель социальной деятельности и альтернатива личной выгоде;

· традиции благотворительности и меценатства российского бизнесоциальный аудит и др.

Принципиально важной особенностью российской модели является то, что социальный аудит рассматривается как инструмент системы социального партнерства. Включенность российского социального аудита в систему социального партнерства значительно расширяет круг заказчиков обследования социоэкономических отношений.

Стратегическая направленность также характерна для российской модели социального аудита (за рубежом преимущественно используется в оперативном и тактическом социальном менеджменте). В России же стратегический характер социального аудита во многом определяется возможностью его использования на более высоких уровнях (федеральном, региональном, отраслевом и др.), а также относительно более длительным периодом формирования нравственных норм и деловой этики, правил взаимоотношения между бизнесом и обществом.

Рассматривая российскую практику и перспективы развития, заинтересованность в социальном аудите разных сторон способствует следующему. (Таблица 19).

Для региона · выявить потенциальные угрозы и риски обострения социальных отношений, основные причины их возникновения;

· выявить нарушения норм законодательства в сфере социальных отношений, несоответствие социальной ситуации правовым и этическим нормам;

· определить пути минимизации социальных рисков, достижения социального консенсуса на основе принятия согласованных мер по развитию человеческого фактора социально-экономического развития;

· оценить в сопоставлении социальные стороны деятельности отдельных предприятий;

· выявить несоответствия заявленных целей предприятий практике в названной сфере;

· добиться финансово-экономической отдачи от социально

ответственного поведения; · увеличить репутационный капитал предприятия для инвестиций и персонала; · проанализировать стратегический эффект от активной и ответственной социальной практики власти, бизнеса и профсоюзов.
Для руководства предприятия и бизнес- сообщества Возможность использования информации как всего комплекса социального аудита, так и отдельных его элементов: кадровый аудит, аудит управления персоналом, подготовки и переподготовки кадров, формирование общего корпоративного интереса, формирования оптимального баланса интересов участников производственного процесса.
Для органов власти: · получить более широкую и объективную информацию о социальных отношениях в различных отраслях экономики (на предприятиях – для регионального и местного уровня), чем приводимые данные официальной статистики, документы политических партий, заявления руководителей; · вскрыть латентные формы социальной напряжённости и своевременно принять необходимые меры; · эффективнее регулировать социальные отношения через механизмы социального партнёрства; · более объективно проводить конкурсы по социальной тематике на основе критериев социального аудита; · аргументировано привлекать бизнес к участию в финансировании социальных проектов, в том числе по охране окружающей среды; · использовать результаты объективного аудиторского обследования в борьбе с теневыми формами организации трудовой деятельности.
Для профсоюзов позволит эффективнее защищать работника в диалоге с работодателем, используя результаты независимого анализа коллективных договоров и их исполнения, соответствия корпоративной этики общепринятым этическим и правовым нормам, информированности работников о стратегических целях и текущем положении дел предприятия, обоснованности взаимных требований работников и работодателей друг к другу.

Впервые в России в 2008 году была проведена процедура социального аудита на ОАО «Череповецкий Азот» в Вологодской области. Целью исследования стало изучение существующих рисков в сфере социальных отношений на предприятии, путях их минимизации, а также изучение отдельных явлений, воспринимаемых персоналом в качестве нарушений законодательных и этических норм и создающих существенные препятствия формированию позитивного имиджа руководства компании в глазах сотрудников. Задачами исследования стали: выявление степени лояльности трудового коллектива по отношению к руководству; выявление уровня информированности трудового коллектива о перспективах развития завода и текущих делах на предприятии; оценка качества социально-бытовых условий

на предприятии; выявление факторов, влияющих на текучесть кадров. Для решения этих задач использовались индикаторы по следующим параметрам:

1. отношения собственности на предприятии;

2. содержание труда;

3. нормативы труда;

4. условия труда и охрана труда;

5. организация и оплата труда;

6. существующие программы повышения квалификации и профессионального роста;

7. трудовые споры и технологии их разрешения;

8. социальные программы предприятия (программы жилищного строительства и работы с молодыми кадрами; системы медицинского и пенсионного страхования; система охраны здоровья и рекреационных возможностей);

9. экологические программы предприятия;

10. кадровая ситуация;

11. гендерное неравенство;

12. информационная политика предприятия;

13. перспективы развития предприятия. Итоговые индикаторы были сведены в 5 групп:

а) индикаторы оценки образа руководства работниками или персоналом; б) индикаторы оценки работниками ряда аспектов информационной

политики, осуществляемой на предприятии;

в) индикаторы оценки персоналом существующей системы организации и оплаты труда, системы социальных гарантий;

г) индикаторы оценки персоналом кадровой ситуации на предприятии; д) индикаторы гендерного неравенства

Опыт проведения исследования показал востребованность именно такого набора параметров и индикаторов. Между тем, подобные исследования могут служить примером эффективного использования

фрагментов информации для получения лишь частичной картины социальной ситуации. Полная картина могла бы быть получена при внедрении в России стандартизированных методик социального аудита, что предполагает: во-первых, разработку критериев оценки ситуации на предприятии, территории, во-вторых, разработку стандартов социальной ответственности как на предприятии, так и на территории.

Реализация концепции социального аудита в долгосрочной перспективе позволит оптимизировать процессы управления, принятия административно- управленческих решений на федеральном, региональном и локальном уровнях.

Таким образом, в России существует объективная основа непосредственной заинтересованности в социальном аудите, прежде всего, самого бизнес-сообщества и представляющих его организаций. Таким образом, привлечение к социальному аудиту институтов гражданского общества позволяет государству выступать не в качестве контролера, а, преимущественно, как координатора социоэкономических отношений и тем самым придавать более гибкий характер системе регулирования отношений в социальной сфере.

Социальный аудит в России имеет возможность стать эффективным инструментом социального партнерства, позволяющим осуществлять диалог между заинтересованными сторонами на основе достоверных результатов добровольного, независимого и объективного аудиторского обследования, имеющего целью достижение консенсуса в регулировании социоэкономических отношений.

Как любое новшество, социальный аудит и вызывает неоднозначную оценку. Однако, не вызывает сомнения тот факт, что в сильно усложнившемся и нестабильном мире все социально-экономические факторы осознают необходимость нового мышления, основанного на идеи устойчивого развития, важнейшим компонентом которого является

Читайте также:  Сходство и различия цепи питания ярусность энергозатраты биоценоза и агроценоза

«социальное измерение». Социальный аудит, даже с учётом его дальнейшего

совершенствования, конечно, не решит современных социальных и экологических бед. Однако его по праву можно рассматривать как своеобразную социальную инновацию, способную со временем трансформироваться в действенный механизм регулирования социально- экономических процессов в условиях глобализации.

1. Мешков В. Социальный аудит – инструмент управления стабильным развитием. Ежеквартальный обзор «Независимый директор». Некоммерческое Партнерство содействия профессиональной деятельности

«Объединение независимых корпоративных директоров» (Зима 2010г.)

2. Федоров С.М. Французский опыт социального аудита. Журнал

«Корпоративная социальная ответственность» — http://www.csrjournal.com/1089-francuzskijj-opyt-socialnogo-audita.html

3. Чеченов А.А. Исторические корни социального аудита в России. Журнал «Труд и социальные отношения». № 10, 2009г.

4. Шулус А.А., Попов Ю.Н. Социальный аудит. Учебное пособие. Издательство: «Академический проект», 2008г.

В области организации, управления и администрирования имеются два учебника – аудиторный и практика. Первый является полномочным представителем таких наук как наукорганизация, управление и администрирование, а второй – искусстваорганизации, управления и администрирования.

Усреднённо, молодой, начинающий руководитель (менеджер), получивший управленческое образование на дневном отделении вуза, в основном “накачан” научно-теоретической информацией. По мере приобретения практического опыта, переходя с одной должности на другую, он осваивает искусства, соединённые в “одном лице” — искусство организации, управления и администрирования по отношению к другим, а

также искусство самоорганизации, самоуправления и самоадминистрирования. Это позволяет ему “накачиваться” практическими знаниями и приобретать практические навыки, умения.

Поэтому аудиторное обучение руководителей и специалистов организации, управлению и администрированию в большей мере связано с научно-теоретической информацией, которая воспринимается и оценивается относительно своего опыта, а также текущих практических потребностей.

Мощной составляющей в этом обучении являются так называемые интерактивные методы – тренинги, деловые игры, анализ и решение конкретных ситуаций (кейсов), обмен опытом, вебинары и т.д. Главное требование к ним – увязка с учебными задачами и технологическая отработка.

Следует учесть, что в учебном труде (как и в других видах труда) для обеспечения требуемых результатов необходимы мотивация и умение учиться. Поэтому любая его разновидность – обучение (подготовка), переобучение (переподготовка) и повышение квалификации — примерно на 50 процентов обеспечиваются преподавателями, а на 50 процентов зависят от самого обучаемого. То есть, с любым учебным источником информации нужно уметь работать для извлечения пользы.

В последние годы все большее распространение в России получает концепция самообучаемой организации и самообучающегося работника. Её практическая суть заключается в том, что она позволяет любой социальной организации саморазвиваться за счёт нахождения работниками внутренних инновационных возможностей.

В рамках этой концепции ведущее место занимают предельно практичные технологии обучения персонала. Их арсенал включает такие разновидности как стажировки (рядом с профессионалом, в его отсутствие и групповые стажировки); обучение по принципу “открытой книги”; инновационные формы и методы; обучение на основе индивидуальных и

групповых проектов; обучение/самообучение по индивидуальным потребностям; ротация персонала (профильная и непрофильная).

Чтобы превратить эту концепцию в реальную систему, как всегда, от руководства социальной организации требуется практическое мастерство по владению “тремя китами” – организации, управлению и администрированию. И авторский коллектив надеется, что данный учебник в чём-то способствовал повышению этого мастерства.

Источник

Национальные особенности систем управления персоналом: Япония, США, Россия, Украина

До недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени она оказалась эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная в конце прошлого века в Россию и Украину, не дала желаемых результатов. Более того, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многие специалисты России и Украины пришли к выводу, что наилучшим решением для наших стран станет синтез зарубежных подходов. Далее мы рассмотрим возникновение, становление и развитие систем менеджмента в Японии, США, России и Украине.

Япония: система пожизненного найма

Стремительный прогресс Японии в период с 1960-го по 1972 год по праву можно назвать японским чудом. Одной из причин столь бурного развития исследователи назвали систему управления.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал и сегодня продолжает применять морально-психологические рычаги воздействия на личность. Специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил ряд особенностей, характеризующих японский менеджмент.

  1. Гарантия занятости и создание доверительной обстановки. Это приводит к стабильности трудовых ресурсов и уменьшению текучести кадров. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского мышления.
  2. Гласность и открытость корпоративных ценностей. Когда все рабочие имеют доступ к информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.
  3. Сбор данных и их систематическое использование для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Этому придается особое значение.
  4. Управление, ориентированное на качество. Руководитель должен направлять максимум усилий на контроль за качеством.
  5. Постоянное присутствие руководства на производстве.
  6. Поддержание чистоты и порядка.

Японский менеджмент можно охарактеризовать как стремление к улучшению человеческих взаимоотношений, которое включает в себя: согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Принципы менеджмента

Современные методы управления японцы в основном переняли у американцев, но творчески их адаптировали к новым условиям и японскому менталитету. Японский менеджмент содержит ряд концепций, которые выделяют его из ряда систем менеджмента других стран. Важнейшими из них являются:

  • система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений;
  • концепция непрерывного обучения, что приводит к саморазвитию;
  • восприимчивость к новым идеям.

В целом японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. «Работодатели не используют только труд человека, они используют его всего», — краткая формула, которая объясняет взаимоотношения работодателей и наемных рабочих.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение (грамоты, подарки, деньги, дополнительный отпуск), чем на наказание (выговоры, штрафы, увольнения). Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. А увольнение работника допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших по должности. Таким образом, управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Управление трудовыми ресурсами

Японский менеджер очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. Местные корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала. Система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. Штат комплектуется на основе личных качеств и биографических данных. Лояльность ценится больше, чем компетентность. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня наибольшее значение придается способности руководить людьми.

США: ставка на индивидуальность

С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах базировалась на копировании английского опыта в организации и предприимчивости. К настоящему времени она сформировалась как органичный сплав теоретических изысканий и передового опыта. Высокая конкурентная среда и повышенная восприимчивость к новым методам способствовали созданию американцами эффективной стратегии в организации персонала.

В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими подчиненными напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам. Если в компании существует четко сформулированная миссия, то она способна эффективно мотивировать сотрудников и придать им уверенности в важности выполняемой работы. В американских компаниях считается, что каждый сотрудник уникален, для каждого следует применять индивидуальный метод управления. Для подчиненных важно, помогает ли им начальник в повседневных делах, предоставляет ли им возможность карьерного роста. К примеру, если один из подчиненных проявляет заинтересованность возглавить какое-либо подразделение, ему следует объяснить, что и как он должен сделать, для того чтобы добиться цели. Менеджер должен показывать, что он предоставляет возможность продвижения по службе абсолютно всем и делает выбор не на основе личных симпатий и антипатий, а на основе ясных и понятных всем критериев.

Характерные черты менеджмента

Их можно классифицировать следующим образом:

  • индивидуальная ответственность;
  • решение принимает руководитель;
  • деловые отношения никогда не совмещаются с личными;
  • относительная автономность руководителей отдельных подразделений на предприятии;
  • отсутствие у сотрудников чувства преданности своей компании;
  • прямолинейность действий руководителя (переход к самой сути вопросов, их прагматическая классификация и их непосредственное решение).

В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится сам о себе. Духовной основой американского менеджмента является христианская религия протестантской конфессии.

Источник