Меню

Подсистемы стратегического и оперативного управления

Подсистемы стратегического и оперативного управления

В настоящее время наблюдается резкое изменение внешней среды, в которой работает российский бизнес. Вместо интенсивного развития на повестке дня усиление конкуренции с ее неизменными атрибутами — банкротствами и недружественными поглощениями. В этих условиях успешно развиваются только те компании, для которых стратегическое управление стало реальным инструментом управления компанией. На сегодня таких компаний в России мало. Менеджмент большинства компаний основную часть времени уделяет оперативной деятельности. Стратегическому анализу, выбору перспективных направлений деятельности, формированию системы целей и стратегическому планированию уделяется недостаточное внимание. В данной статье рассматривается вопрос, как построить систему управления компанией в оптимальной взаимообусловленности подсистем стратегического и оперативного управления.

Система управления компанией представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов стратегического и оперативного управления деятельностью (рис. 1). Рассмотрим оценку этих процессов в максимально общем виде через качество управления компанией.

Рис. 1. Взаимодействие стратегического и оперативного управления.

В этом случае качество системы управления компанией можно оценить двумя параметрами — качеством стратегического управления ( ) и качеством оперативного управления ( ). Для простоты представим, что каждый из параметров может принимать одно из трех фиксированных значений: низкое, среднее и высокое качество. Характеристику качества управления можно представить в векторной форме:

Дадим пояснения, что понимается под низким, средним и высоким качеством управления. Для этого в каждом контуре управления выделим наиболее значимые элементы управления и определим их значения при низком, среднем и высоком уровнях качества управления компанией. Параметрическое представление этих элементов управления приведено в табл. 1.

Таблица 1
Определение уровней качества системы управления

Стратегический анализ

Практически не проводится, руководство полагается на интуицию и результаты прошлых периодов

Проводится формально и нерегулярно, на стратегических сессиях ограничивается как правило, проведением SWOT-анализа

Стратегический анализ проводится регулярно, применяются различные методы и модели с использованием программных систем

Миссия компании

Миссия не объявлена или формально объявлена, как правило, на стратегической сессии в результате «мозгового штурма». Не в полной мере отражает действительность

Миссия определена и объявлена, из нее вытекают цели компании, однако непосредственно с корпоративной стратегией не связана, не воздействует на оперативную деятельность компании, регулярно не обновляется

Миссия четко сформирована и взаимообусловлена целями и корпоративной стратегией, определяет оперативную деятельность компании и регулярно корректируется

Главная стратегическая цель

Главная стратегическая цель компании определена на уровне бизнес–идеи, корректируется по потребностям текущей деятельности или объявлена декларативно

Главная стратегическая цель компании вытекает из миссии и определена как цель внутрихозяйственной и финансовой деятельности (например, максимизация экономической прибыли), или как цель операционного менеджмента (например, максимизация объема продаж продукции)

Главная стратегическая цель компании взаимоувязана с миссией и отражает максимизацию благосостояния собственников

Организационная структура компании

Производственные и управленческие функции распределены между сотрудниками нечетко. Бизнес–процессы носят неустойчивый характер. Управление построено как реакция на свершившиеся события

Формализация структур управления бизнесом

Финансовая система компании

Финансовая система построена по центрам финансового учета и отчетности в соответствии с иерархией подразделений компании

Финансовая система построена по центрам финансового учета и отчетности по всем видам деятельности (например, по проектам, продуктам и услугам и др.)

Планирование оперативной деятельности

Оперативное планирование деятельности «от текущих результатов прошлого»

Построена жесткая система бюджетирования с применением простейших программных систем. Консолидация финансовой информации по предприятиям компании производится путем сведения незавершенных балансов и интуитивного распределения финансовых инвестиций.

Построена гибкая система бюджетирования с применением программных систем с прогнозными и аналитическими моделями. Консолидация финансовой информации по предприятиям компании производится с применением программных систем.

Контроль и регулирование

Руководитель единолично осуществляет контроль деятельности управленческого аппарата и производства. Бухгалтерский учет ведется в основном в интересах налогового учета. Управленческий учет примитивен – на уровне проверки факта наличия ликвидных средств

Контроль и регулирование частично делегируется менеджменту предприятия. Заложены основы управленческого учета

Единая система сбалансированных показателей. Бухгалтерский учет осуществляется в полном объеме налогового, финансового и управленческого учетов

Тогда вся система управления будет характеризоваться множеством из 9 возможных состояний от до .

Предположим также, что качество управления компанией в рассматриваемом периоде изменяется. Рассмотрим, как с течением времени будет изменяться стоимость компаний с различными уровнями качества подсистем стратегического и оперативного управления (рис. 2).

В начале рассматриваемого периода стоимость компании равна (рис. 2). С течением времени в процессе деятельности компании ее стоимость изменяется. При низком качестве оперативного управления (линия красного цвета) компания не в состоянии создавать добавленную стоимость. Ее оборотный капитал сокращается. В дальнейшей деятельности оборотный капитал компании частично подпитывается амортизационными отчислениями. Через некоторое время для формирования оборотного капитала амортизационных отчислений становится недостаточно. В результате компания не может далее вести бизнес и подлежит продаже по ликвидационной стоимости . Это происходит при любом качестве стратегического управления (низком, среднем или высоком).

Рис. 2. Изменение стоимости компании в зависимости от различного качества управления и влияния факторов внешней и внутренней среды.

Рассмотрим, как с течением времени будет меняться стоимость компании, имеющей среднее качество оперативного управления. При среднем качестве оперативного управления компания умеет приносить прибыль, за счет которой создается добавленная стоимость и соответственно увеличивается стоимость кампании (рис. 2). Данный процесс вне зависимости от качества стратегического управления происходит до тех пор, пока на деятельность компании не воздействуют неблагоприятные факторы внешней и внутренней среды. Дальнейшие успехи деятельности компании, определяемые ростом ее стоимости, определяются качеством стратегического управления.

При высоком уровне качества стратегического управления компания, проводя на регулярной основе стратегический анализ, заранее предвидит последствия от воздействия неблагоприятных факторов. Руководство компании формирует соответствующую обстоятельствам стратегию нейтрализации этих факторов и принимает стратегические решения по дальнейшему развитию компании. Однако темпы роста стоимости компании из-за среднего уровня управления оперативной деятельностью невысокие, в том числе из-за отвлечения значительных ресурсов на внутреннюю перестройку деятельности. После окончания перестройки компании прибыль от оперативной деятельности восстановится, а при грамотном использовании ситуации даже увеличится. Стоимость компании снова станет возрастать прежними или, возможно, большими темпами.

При среднем качестве оперативного управления и среднем качестве стратегического управления руководство компании далеко не всегда заранее предвидит изменения. В лучшем случае, в зависимости от характера воздействующего фактора компания успевает перестроиться и после некоторого спада опять станет обеспечивать рост стоимости. В худшем случае накопленных резервов на внутреннюю перестройку деятельности может не хватить. Проблематично в этой ситуации и взятие кредитов — показатели оперативной деятельности, которые имеет компания вследствие неблагоприятного влияния внутренних и внешних условий, вряд ли устроят инвестора. Тогда перестройка будет производиться за счет оборотного капитала, использование которого для этих целей, как правило, приводит к банкротству, в результате которого компания подлежит продаже по ликвидационной стоимости (рис. 2).

При низком качестве стратегического управления и среднем качестве оперативного управления руководство компании не предвидит заранее возникающих изменений и не имеет соответствующей стратегии развития. Поэтому компания начинает реагировать на неблагоприятные воздействия только после их проявления. Как правило, требуются существенные ресурсы на внутреннюю перестройку деятельности, так как такая компания просто не имеет опыта проведения преобразований. Подобные преобразования зачастую приводят к банкротству, в результате которого компания подлежит продаже по ликвидационной стоимости (рис. 2).

Рассмотрим, как с течением времени будет изменяться стоимость компании, имеющей высокое качество оперативного управления. При высоком качестве оперативного управления компания умеет приносить высокую прибыль, за счет которой создается добавочная стоимость, накапливаются резервы и соответственно увеличивается стоимость компании (рис. 2). Данный процесс происходит до тех пор, пока не происходит существенное неблагоприятное для деятельности фирмы изменение внутренних и внешних условий. Далее изменение стоимости компании также определяется качеством стратегического управления.

При высоком качестве оперативного управления и высоком качестве стратегического управления компания развивается аналогично рассмотренному случаю среднего качества оперативного управления и высокого качества стратегического управления. Сходным образом будет развиваться компания с высоким качеством оперативного управления и средним качеством стратегического управления. А вот при высоком качестве оперативного управления и низком качестве стратегического управления компания могут ожидать серьезные неприятности. Накопленных резервов на внутреннюю перестройку деятельности может и не хватить. В кредите компании могут отказать, так как вследствие неблагоприятного влияния внутренних и внешних условий показатели оперативной деятельности существенно ухудшатся. В этом случае вероятность банкротства также велика, в результате которого компания подлежит продаже по ликвидационной стоимости (рис. 2).

Выполненный анализ позволяет сделать вывод о том, что для успешного функционирования компания должна грамотно распределять усилия, как на оперативное, так и на стратегическое управление. Перекос только в одну сторону приводит к краху компании.

Возникает вопрос, а каковы границы правильного соотношения между усилиями по оперативному и стратегическому управлению? Для решения данного вопроса рассмотрим применение теории устойчивости бинарных систем к системе управления компанией.

Систему управления любой компании можно представить как бинарную, то есть состоящую из двух подсистем: подсистемы стратегического управления и подсистемы оперативного управления. Теория устойчивости бинарных систем говорит о том, что для того, чтобы бинарная система была устойчивой, любая из составных частей должна быть не более чем в два раза меньше, чем другая. Другими словами, каждая из составных частей должна составлять не менее 1/3 всей системы. Применительно к системе управления это означает, что для того, чтобы система управления предприятием была устойчивой, компания должно уделять не менее 1/3 всех своих усилий (затрат) как на стратегическое, так и на оперативное управление (рис. 3). Под затратами понимаются трудовые затраты собственных управленцев, расходы на информационное обеспечение управления, расходы на управленческий консалтинг и т.п. Оставшаяся часть 1/3 усилий (затрат) компания должна распределяться между стратегическим и оперативным управлением оптимально в зависимости от специфики бизнеса и конкретных внешних и внутренних условий.

Рис. 3. Распределение усилий между стратегическим и оперативным управлением

Наряду с разделением системы управления на подсистемы стратегического управления и оперативного управления любую систему управления компании можно одновременно разделить также на две другие подсистемы. В одной из них управленцы принимают решения интуитивно, а в другой — алгоритмически, где каждой входной ситуации соответствует строго определенное управленческое воздействие. Для того чтобы система управления компанией была устойчивой, согласно теории устойчивости бинарных систем, эти подсистемы должны быть в означенных пропорциях (не менее 1/3 каждая). Если рассматривать подсистемы стратегического управления и оперативного управления как отдельные системы, то в них также должны соблюдаться правильные пропорции интуитивного и алгоритмического управления. В целом, в стратегическом и в оперативном контурах управления нужно определить, в какой пропорции управленческие решения должны вырабатываться интуитивно, а в какой — алгоритмически. Правильность этого распределения определяется спецификой бизнеса и зависит от влияния конкретных внешних и внутренних условий. Оптимальность может быть установлена в только результате внедрения в компании регулярных и эффективных процессов стратегического и оперативного управления.

На рис. 4 показан пример оптимального распределения управления в некоторой системе. В данном примере усилия распределяются следующим образом:

  • между стратегическим и оперативным контурами управления определяются как 1 : 1 (по 50% на каждый);
  • в стратегическом контуре соотношение между интуитивным и алгоритмическим также 1 : 1 (по 50% на каждый);
  • в оперативном контуре соотношение между интуитивным и алгоритмическим 1 : 2 (33,3% и 66,7% соответственно).
Читайте также:  Cтраны Западной Европы и их столицы на карте

Соотношение между интуитивным и алгоритмическим управлением во всей системе составит соответственно примерно 42% и 58%.

Рис. 4. Пример оптимизации распределения усилий между интуитивным и алгоритмическим управлением в компании.

Вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что система управления на всех уровнях стратегического и оперативного управления должна поддерживать как жесткое выполнение действий, так и поддержку принятия интуитивных решений. Любое, даже полностью жесткое управление: технологическое управление, управление, регламентированное государством (бухучет, операционная деятельность банка и др.), для обеспечения устойчивости всей системы должно компенсироваться гибкими, адаптивными технологиями: управленческим учетом компании, системами взаимодействия с клиентами и т.д.

Для обеспечения хотя бы среднего уровня качества управления в средних и крупных компаниях должны быть существенно автоматизированы процессы и стратегического, и оперативного управления. Автоматизация процессов, относящихся к алгоритмическому управлению компанией, достаточно очевидна. Интуитивное управление для повышения качества также должно быть обеспечено системами поддержки управленческих решений в виде расчетных моделей, экспертных систем и т.д. Для обеспечения устойчивости всей системы управления не менее 1/3 процессов и стратегического и оперативного управления должно быть автоматизировано.

В настоящее время многие современные компании ограничиваются только внедрением программного обеспечения функций оперативной деятельности. Как правило, руководство компаниями считает достаточным внедрение систем ERP-класса, CRM-класса и т.п. Внедрив одну из подобных систем, руководство компании получает, в основном, «прозрачную» информацию по задачам учета и отчетности, но крайне редко аналитические данные для принятия управленческих решений. Планирование в таких системах, в лучшем случае, реализуется как производственное, операционное. Как было показано в настоящей статье, такой перекос приводит к проблемам управления компанией.

Для решения задачи автоматизации систем стратегического и оперативного планирования, принятия управленческих решений руководству компаниями целесообразно обратить внимание на программные системы управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM). Эти системы представляют целый ряд программных продуктов, среди которых — система реализации функций стратегического управления Performance Scorecard, система планирования и бюджетирования, бизнес-моделирования и функционально-стоимостного управления, консолидации финансовой отчетности, OLAP-технологии. Комплекс решений класса BPM включает в себя задачи информационной поддержки управленческих решений по целевому стратегическому управлению, планированию и бюджетированию, бизнес-моделированию, консолидации отчетности, финансово-экономическому анализу. Многие задачи стратегического и оперативного управления в принципе не могут решаться без систем данного класса. Кроме того, эффективность инвестиционных проектов по внедрению систем этого класса имеет высокий уровень отдачи инвестиций.

Выводы:

  1. Каждая компания должна уметь объективно оценивать качество стратегического и оперативного управления. Для обеспечения жизнеспособности любая компания должна как можно быстрее достичь как минимум среднего качества и стратегического и оперативного управления. Даже высокое качество оперативного или стратегического управления при низком качестве другой составляющей не позволяет компании успешно функционировать.
  2. Компания должна уметь объективно оценивать соотношение затрат на стратегическое и оперативное управление. На каждую из составляющих должно выделяться не менее 1/3 от всех затрат. Стратегическое и оперативное управление должно обеспечивать такое соотношение между интуитивным и алгоритмическим управлением, чтобы каждая составляла не менее 1/3. Оптимальность соотношения стратегического и оперативного, интуитивного и алгоритмического в системе управления зависит от постоянно изменяющихся условий деятельности, может быть установлена в только результате внедрения в компании регулярных и эффективных процессов стратегического и оперативного управления.
  3. Компания должна уметь объективно оценивать уровень автоматизации системы управления. Для обеспечения устойчивости всей системы управления не менее 1/3 процессов (с одной стороны, стратегического и оперативного управления, а с другой, интуитивного и алгоритмического управления) должно быть автоматизировано.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

Источник

Структура стратегического менеджмента

На рис. 1.3. представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Рис. 1.3. Структура стратегического менеджмента

Процесс стратегического управления включает:

• определение миссии предприятия, организации;

• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

• оценку и анализ внешней среды;

• оценку и анализ внутренней структуры;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

• оценку и контроль выполнения стратегии.

Как видно из рис. 1.3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений. [9,163]

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

• тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес­кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе­ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддер­жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра­жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направ­ления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направ­лениям:

• организационная структура и т.п.

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). [7,346]

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы­ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны не­верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест­вляется и потому, что управление не может должным образом при­влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен­циала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

6. Оценка и контроль стратегии.Оценка и контроль реализации стратегии являются логически за­вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Читайте также:  ФК Сан Паулу Бразилия 2021 Футбол

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и воз­можна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета­ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра­тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес­кого или оперативного контроля, так как его не интересует пра­вильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа­лизовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к до­стижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте­гии, так и целей фирмы.

Источник



Оперативное и стратегическое управление

Для современной организации актуальной проблемой является одновременное применение двух режимов управления — стратегического и оперативного, в основе которых лежат противоположные стили организационного поведения. Научная литература выделяет два типа организационного поведения: приростный и предпринимательский. Ниже будет рассмотрено, почему стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление — приростного, и будет приведена сравнительная харак­теристика этих двух режимов управления (см. Таблицу 2).

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика Оперативное управление Стратегическое управление
Миссия, предназначение Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации. Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объект концентрации внимания менеджмента Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов. Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу. Ориентация на долгосрочную перспективу.
Основа построения системы управления Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология. Люди, системы информационного обеспечения, рынок.
Подход к управлению персоналом Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций. Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
Критерии эффективности управления Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала. Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Стратегическое управление,как уже было отмечено, связано с по­становкой целей и задач организации, с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей до­биться поставленных целей, соответствуют ее внутренним возможно­стям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним воздействи­ям. С ростом нестабильности хозяйственной деятельности возрастает потребность организаций в стратегическом управлении. Стратегическое управление — это в первую очередь предпринима­тельская деятельность.

Результатом стратегического управления является потенциал организации, обеспечивающий достижение стратегических целей, а также внутренняя структура и организационные изменения, обес­печивающие чувствительность организации к переменам в окружаю­щей среде.

Оперативное управление,в отличие от стратегического, исполь­зует существующую позицию для достижения целей организации. Конечным продуктом оперативной деятельности является предо­ставление товаров, оказание услуг потребителям за определенное вознаграждение. В основном это обеспечивается такими видами де­ятельности, как закупки, внутреннее и внешнее материально-тех­ническое обеспечение, производство, маркетинг и продажи, обслу­живание. В коммерческой организации менеджер, занимающийся текущими операциями, должен превратить созданный в режиме стратегического управления потенциал организации в реальную прибыль (см. Рисунок 3).

Рисунок 3. Стратегическое и оперативное управление

Одновременное применение двух режимов управления организацией связано с необходимостью разработки сложных систем управления, соответствующих по своим характеристикам обоим типам организа­ционного поведения.

Источник

Стратегическое планирование

6.5. Стратегический план и его структура

План — это предвидимая и подготовленная на известный период программа социально-экономической деятельности организации и всех его подразделений.

Стратегический план — программа укрупненных действий для достижения поставленных целей.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В него входят глобальные программы организации.

Именно стратегический план придает организации определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом организации, ее особенностями. На данный момент в зарубежной литературе представлено несколько методик разработки стратегического плана развития организации, многие из которых были переработаны отечественными учеными применительно к особенностям хозяйствования российских организаций. Рассмотрим наиболее успешные из них.

6.5.1. Оценка видов структур стратегического плана (отечественный опыт)

Р.А. Фатхутдинов предлагает разрабатывать систему стратегических планов организации, состоящую из планов двух уровней:

  1. стратегия организации на период с _ по _ г.;
  2. стратегические планы, раскрывающие стратегию организации и обеспечивающие достижение стратегических целей организации на тот же период (разделы «Стратегии организации»).

В составе «Стратегии организации» как комплексного планового документа предполагается следующее:

  1. Оглавление.
  2. Предисловие (исполнительное резюме).
  3. Описание организации.
  4. Стратегия маркетинга.
  5. Стратегия использования конкурентных преимуществ организации.
  6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.
  7. Стратегия развития производства.
  8. Стратегия обеспечения производства.
  9. Стратегический финансовый план организации.
  10. Стратегия международной деятельности организации.
  11. Стратегия развития системы менеджмента.
  12. Организация реализации стратегии организации.
  13. Приложение.

Стратегию маркетинга можно считать основополагающей частью стратегического плана. Основные плановые показатели функционирования и развития организации формируются именно на стадии стратегического маркетинга.

А.Б. Идрисов отождествляет стратегическое планирование с бизнес-планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга. Он предлагает следующую схему разработки стратегического плана маркетинга, представленного на рис. 6.6.

Стратегический план маркетинга включает:

  1. Миссию стратегической бизнес-единицы (SBU). (Общее описание, основные направления деятельности и задачи, решаемые SBU, отличительные особенности.)
  2. Обзор финансовых результатов SBU. (Объем продаж / оборот, маржа, прибыль.)
  3. Обзор рыночной ситуации. (Потенциал рынка, его основные сегменты, движущие силы конкуренции.)
  4. Результаты SWOT-анализа. (Для сегментов рынка.)
  5. Результаты сегментного анализа. (Анализ прибыльности каждого сегмента — товаров, территорий, каналов сбыта, заказчиков, целевых групп потребителей.)
  6. Результаты портфолио-анализа. (Результаты SWOT-анализа и сегментного анализа должны суммироваться в матричных моделях.)
  7. Стратегические цели маркетинга на этапе планирования. (Gap-анализ, стратегии Ансоффа и Портера.)
  8. Стратегии маркетинга для сегментов рынка. (Стратегии 4 Р.)
  9. Сегментный анализ и портфолио-анализ на планируемый период. (Процедуры сегментного анализа и портфолио-анализа должны быть проведены для каждого периода планирования: если стратегический план составляется на три года вперед, то результаты анализа должны приводиться на конец каждого года.)
  10. Требуемые ресурсы (бюджет).

Основным недостатком данной концепции является отождествление стратегического и бизнес-планирования. Данный план включает на весь комплекс общих целей, только те, которые связаны со стратегией маркетинга. Тогда как в стратегический план могут включаться и другие стратегии фирмы, являющиеся полноправными равновесными частями наряду с планом маркетинга.

Т.П. Любанова предлагает построение стратегического плана в форме концепции, содержащей:

  1. результаты стратегического анализа (краткое изложение выводов SWOT-анализа);
  2. стратегию организации:
  • базовую стратегию (по результатам стратегического анализа),
  • синергический бизнес-портфель (по результатам СЗХ),
  • функциональные стратегии (по результатам технико-экономического планирования);
  1. программы стратегического плана;
  2. финансовый план предприятия (долгосрочный);
  3. основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).

Автор данной концепции акцентирует особое внимание на выделении стратегических зон и центров хозяйствования, поскольку именно они могут дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.

Структура стратегического плана, предложенная Ильиным А. И., представлена в табл. 6.2. и включает восемь разделов.

Структура и темпы роста бизнеса

Характер удовлетворения потребностей клиентов

Особенности выпускаемой продукции

Стратегия предпродажного и послепродажного обслуживания

Ценности фирмы, кадровая политика, мотивация персонала

Организационная структура управления

Доходы (величина, рентабельность, доход на акцию и т.д.)

Номенклатура осваиваемой новой продукции

Номенклатура снимаемой с производства продукции

Номенклатура сопутствующих товаров

Количество потенциальных покупателей

Емкость рынка и объем продаж

Сроки разработки и осовения новой продукции

Затраты на НИОКР

Скорость обслуживания клиентов

Степень дифференциации продукции

Мероприятия по использованию преимуществ

Мероприятия по преодолению слабых сторон

Мероприятия по реализации возможностей

Существенность сегментов рынков

Мощность каналов сбыта

Доступность сегментов рынка

Динамика изменения рынков

Прогноз появления товаров-заменителей

Стратегия продвижения товаров на рынки

Система распределения продукции

Концентрация продаж на рынках

Кредиторская и дебиторская задолженность

Прогноз изменения цен на ресурсы

Величина и направления вложений инвестиций

Эффективность использования ресурсов

Степень диверсификации организации

Внедрение новых технологий

Механизация и автоматизация производства

Раздел 1 отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в условиях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров.

Раздел 2 содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для организации и прибыльность.

Задача раздела 3 стратегического плана — оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать преимущества предприятия.

В разделе 4 должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особенностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсивность конкуренции.

Раздел 5 — ресурсы, необходимые для поддержки стратегии, поэтому необходимо оценить производственные, трудовые, финансовые ресурсы.

Раздел 6 посвящен возможностям приобретения и продажи организации, ее структурных подразделений, способам реструктуризации и т.д.

В разделе 7 приведен перечень всех инноваций, предусматриваемых к реализации в перспективе.

Раздел 8 — подробное технико-экономическое обоснование предлагаемых инноваций осуществляется в инвестиционном плане и отдельных бизнес-планах.

При составлении стратегического плана развития организации необходимо учитывать весь громадный опыт советской школы. Руководствуясь конкретными цифрами, разработанными государственными органами планирования, организации формировали проекты пятилетних планов экономического и социального развития с распределением заданий по годам. Пятилетние планы составлялись на основе научно обоснованных норм и нормативов, затрат труда, сырья, материалов и топливно-энергетических ресурсов, а также нормативов использования производственных мощностей и удельных капитальных вложений. Пятилетний план включал следующие разделы.

Источник

Стратегическое управление компанией

Одной из особенностей стратегического управления является долгосрочность внедряемых планов. В связи с этим многие руководители путают стратегическое планирование с растянутыми по времени тактическими задачами.

Чтобы избежать этой ошибки, следует понимать, что тактическое планирование сопряжено с величиной цикла производства продукции. Например, программа «Business Booster» рассчитана приблизительно на 9–12 месяцев. Следовательно, чтобы грамотно управлять процессом предоставления программы клиентам, руководство должно иметь план вперёд как минимум на год. Год — это много, но, тем не менее, схемы, нацеленные на реализацию продукта, остаются всего лишь производственной тактикой. Кроме того, стратегические решения всегда носят системный характер и, как правило, являются необратимыми (во всяком случае, возврат к старому курсу сопровождается ощутимыми потерями).

Стратегическое управление организацией

Стратегическое планирование — это шаги, которые не просто обеспечивают выполнение текущих задач, а существенно меняют бизнес. Например, открыть второй магазин — это стратегия, а открыть десятый по счету — тактика. В первом случае мы проводим качественные изменения, выходим на новый уровень: превращаем точку сбыта в сеть; во втором — наращиваем количественные показатели оборота: просто расширяемся, следуя давно отработанным схемам. Стратегическое управление предприятием — это метод, который опирается на человеческий потенциал как на ресурс организации, чутко реагирует на изменения внешних факторов, добивается конкурентных преимуществ, ориентируясь на потребности клиента/покупателя.

Читайте также:  Вес метра погонного квадрата стального

Теоретики бизнеса выделяют три основных объекта приложения стратегических решений.

  1. Организация в целом: идеология, миссия, репутация компании.
  2. Хозяйственные подразделения: продуктово-рыночные сегменты и направления деятельности компании. Поле многосегментарных предприятий обычно делят на стратегические единицы, для которых может разрабатываться различная политика. Например, ЗАО «Тандер», который специализируется в разных отраслях: сеть розничных магазинов «Магнит», грузоперевозки, производство продукции для собственной сети. Даже если уделить внимание только торговле, можно заметить отличия в стратегии развития магазинов «Магнит», «Магнит-Косметик» или гипермаркетов.
  3. Функциональные зоны предприятия: структурные подразделения, нацеленные на обеспечение успешной деятельности бизнес-единиц (финансы, маркетинг, осуществление контроля и учёта, аналитическая работа).

Предметом стратегического управления называют проблемы и задачи различного уровня:

  • задачи, выполнение которых необходимо для осуществления основных целей компании;
  • проблемы отсутствия или недостаточного объёма ресурсов, элементов, структур, необходимых для достижения целей;
  • неконтролируемые внешние факторы, которых невозможно избежать, но можно спрогнозировать и подготовить соответствующие меры.

Поскольку бизнес как процесс предполагает непрерывное развитие, динамику, то и постоянное возникновение проблем — это нормальное явление. Более того, стратегическое планирование неизбежно создаёт проблемы в тактических процессах. Допустим, мы запланировали выход на неосвоенный сегмент рынка. Это стратегическая задача, которая сразу поднимает пласт вопросов. Достаточно ли у нас производственных мощностей? Располагаем ли мы квалифицированными кадрами для достижения цели? Где мы возьмём финансы для продвижения на рынок?

Решение подобных вопросов осуществляется методами тактического и оперативного планирования: купим недостающее оборудование, возьмём в лизинг или сможем оптимизировать эксплуатацию имеющихся мощностей; привлечём новых специалистов или повысим квалификацию своих сотрудников и т. д.

Стратегическое управление в системе современного менеджмента

Система менеджмента на предприятии включает в себя иерархию должностных лиц, а также осуществляемые ими формы и методы управления, принятые в данной организации (даже при схожей деятельности компаний двух совершенно идентичных систем менеджмента не существует).

Особенности стратегического руководства

Стратегические формулировки зачастую отличаются обобщённостью, поскольку невозможно предусмотреть все возможности, которые станут очевидны на этапе составления плана конкретных мероприятий. Поэтому процесс поиска, нащупывания ориентиров невозможен без качественной обратной связи «с полей». Этот фактор объясняет, почему стратегическое руководство редко заканчивается конкретным действием: обычно формируется только общее направление, которое корректируется по факту появления новых альтернатив. Выделяют несколько видов стратегического управления.

  1. Долгосрочное планирование, которое целесообразно применять в условиях допустимого уровня нестабильности. При прогнозировании в первую очередь учитывают политические и экономические тенденции в стране, осуществление которых наиболее вероятно в ближайшие 4–7 лет. Эксперты отмечают, что нестабильные условия российского рынка требуют принимать во внимание даже незначительные сигналы предстоящих изменений и стараться компенсировать их гибкой политикой.
  2. Выбор стратегических решений на основе предвидения изменений. Особенность методики выбора стратегических позиций заключается в том, что она учитывает потенциал организации:
  • функциональные ресурсы (например, возможность совершенствования технологии производства);
  • общеуправленческие (квалификация персонала, структура власти, методы работы).

На основе анализа внешних тенденций руководство может выбрать стратегию, наиболее близкую целям компании и учитывающую возможности предприятия.

3. Ранжирование задач:

  • наблюдение за процессами во внешней среде;
  • анализ и оценка срочности задачи;
  • принятие решения и контроль за его исполнением.

Принципы различных уровней стратегического управления

Использование принципов стратегического управления актуально не только для крупных, многопрофильных концернов, но и для представителей среднего или даже малого бизнеса. В условиях российского рынка до сих пор ощущается влияние десятилетий плановой экономики: нет действительно хороших экономических школ, традиций; многие руководители не обладают глубокими познаниями экономики и менеджмента. Понимание базовых принципов поможет частично компенсировать пробелы теоретических основ.

Историки экономики выделяют четыре основных принципа, необходимых для эффективного руководства предприятием.

  1. Научность. Стратегическое администрирование — это стройная система, использующая схемы и выводы различных научных областей, что, впрочем, не запрещает применения элементов импровизации, обусловленных индивидуальными особенностями бизнеса. Принцип научности не исключает личного вклада, но оберегает руководство от построения менеджмента исключительно на интуиции, чреватого серьёзными ошибками.
  2. Гибкость. Важный аспект, который позволяет реагировать на изменение обстоятельств и корректировать систему решений без существенных потерь для предприятия.
  3. Целенаправленность. Анализ и формирование стратегии любого уровня всегда должны соответствовать основной цели компании.
  4. Единство. Подразумевает взаимосвязь и согласованность управленческих решений на разных уровнях. При недостаточно эффективной форме организации обеспечить принцип консолидации подразделений бывает непросто.

Понимая суть этих принципов, гораздо легче разобраться в построении уровней стратегического управления.

Иерархия управленческих уровней

Главный уровень управления — корпоративный, его ещё называют «портфельным». Это звено определяет компанию в целом: основную политику, направления роста, очерчивает деятельность подразделений или бизнес-единиц. Это самая сложная область руководства, поскольку управленцу необходимо мыслить широко, учитывая полную картину ситуации на предприятии.

К корпоративной стратегии относят:

  • распределение ресурсов;
  • решения, направленные на получение эффекта синергии (переход количества в качество);
  • преобразование структуры корпорации;
  • выработка единых идеологических норм.

Деловая, или бизнес-стратегия направлена на обеспечение конкурентных преимуществ организации:

  • определение ценовой политики;
  • вопросы рекламы;
  • мониторинг деятельности конкурентов.

Нужно отметить, что для разных товаров компании могут (часто так и происходит) применяться разные бизнес-стратегии, но они не должны вступать в конфликт с «портфельными» принципами. А для предприятий с одним направлением деятельности характерно совпадение корпоративной и деловой стратегии. Функциональной стратегией занимаются управленцы среднего звена: не имея возможности анализировать полноту картины процессов предприятия, они планируют деятельность своего звена в соответствии с деловыми и корпоративными рамками. Линейная, или операционная стратегия обеспечивает выполнение текущих задач: закупка сырья, проведение ремонтных работ и т. п.

Этапы корпоративного менеджмента

Существуют довольно точные технологии стратегического управления компанией, позволяющие любому руководителю ориентироваться в процессе с помощью выполнения последовательных этапов.

  1. Определение или пересмотр целей и замыслов, формулировка миссии компании: иными словами, создание понятной, структурированной и, главное, прописанной идеологии. Формализация идеологии отвечает на вопрос «что, для кого и какими методами мы производим».
  2. Анализ внешних и внутренних угроз: что нужно исправлять, преобразовывать, для того чтобы достичь глобальных целей организации. На этом этапе важную роль играет вопрос «почему?»: почему сложилась угрожающая ситуация, какие шаги необходимо предпринять, чтобы избежать опасности в будущем. Проработка этих моментов позволяет понять, насколько ресурсы и деятельность организации соответствуют её краткосрочным и долгосрочным целям. В результате могут быть изменены текущие внутренние условия или сформированы более реальные цели.
  3. Разработка стратегии. Результатом формулировки стратегии является конечный документ — стратегический план. Он отражает цели, миссию компании, а также определяет направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи организации и отдельных звеньев: отделов продаж, исследовательских комиссий, менеджеров по кадрам.
  4. Мониторинг реализации стратегии проводится непрерывно в течение всего процесса, это необходимо для того, чтобы иметь возможность немедленного реагирования и корректировки действий.

Маневрирование приводит к тому, что основные замыслы могут с течением времени пересматриваться, то есть менеджеры от конечного этапа возвращаются к первоначальным пунктам. Однако грамотно выстроенный менеджмент — это не бег по кругу, а раскручивающаяся спираль развития.

Задачи стратегического управления

Менеджмент можно рассматривать как динамичную взаимосвязь задач, каждая из которых представляет отдельный процесс, влияющий на другие составные части системы управления.

Планирование стратегии

Стратегическое планирование — это инструмент, помогающий сформировать основу для полномасштабного управления организацией. Планирование состоит из нескольких важных элементов.

  1. Прогнозирование. Отдел прогнозирования занимается сбором и интерпретацией информации, формированием структурированной базы данных, построением различных моделей рынка и в конечном результате прогнозирует один или несколько сценариев изменений рынка. В выработке прогнозов учитывают время, заданное целями стратегии, выбранное направление развития и желаемые темпы роста показателей. Полученные данные становятся основой для принятия ключевых решений.
  2. Разработка стратегии, выбор основного направления определяется комплексом решений и действий, направленных на реализацию плана: распределение ресурсов (финансов, кадров, технологий); адаптация к внешним условиям (взаимодействие с целевой аудиторией, контролирующими, исполнительными органами); координация работы отдельных звеньев.
  3. Стратегическое управление финансами подразумевает экономическое обоснование разработанного плана: составляется система показателей компании, которая в динамике отражает эффективность избранного пути. Существуют технологии, позволяющие рассчитать предполагаемые коэффициенты ключевых показателей, но, к счастью или к сожалению, выбирая модель финансового плана, руководитель должен во многом полагаться на личный опыт и умение оценить альтернативы. К управлению финансами относится и бюджетирование проекта: необходимо подумать, где изыскать финансирование; как отток средств скажется на функционировании подразделений; есть ли у компании резервы на устранение непредвиденных трудностей. Стратегическое управление затратами позволяет обеспечить финансовую безопасность предприятия.

Реализация стратегических планов

Если разработка стратегии — это право и обязанность высшего руководящего звена, то осуществление относится, скорее, к сектору административной деятельности по выполнению тактических задач. На руководство ложится координация подразделений всех уровней: необходимо разработать новые схемы взаимодействия, к примеру, производственного звена и отдела сбыта; просчитать соответствие необходимых объёмов продукта и вместимость складов, возможности транспортного звена и т. п. По результатам анализа выносятся решения, меняется штатное расписание, выпускаются новые инструкции, корректируются размеры финансирования.

Немалую роль в достижении стратегических результатов играет мотивация персонала. Разработка стимулов, побуждающих к выполнению новых задач не обязательно должна носить только материальный характер. Для кого-то хорошим стимулом является возможность показать себя, продвинуться по карьерной лестнице. Для сотрудников с повышенным чувством долга хорошей мотивацией станет оказанное доверие. Например, если поручить сотруднику самостоятельно определить круг тактических задач, обсудить его, скорректировать, одобрить, то он будет выполнять план своего отдела с куда большим энтузиазмом, чем по директиве сверху. Последним элементом управления является контроль за выполнением стратегических задач:

  • определяем, какие показатели и по каким критериям будем оценивать;
  • налаживаем действенную систему обратной связи;
  • выясняем причины отклонений от заданных целей и выносим решение о целесообразности корректировки плана;
  • контролируем исполнение решения.

Отличие контроля за исполнением стратегических задач от рутинного оперативного мониторинга заключается в том, что текущий контроль не ставит перед собой вопросы, правильны ли действия, функции, направления, которые мы избрали, достаточно ли они эффективны.

Ограничения на использование стратегического управления

Вместе с бесспорными преимуществами стратегическое управление имеет и ряд ограничений:

  • стратегия не может дать детализированной картины развития;
  • система не может когда-либо стать оконченной и неизменной;
  • процедуры и схемы по исполнению плана невозможно систематизировать до полной автоматизации;
  • реализация стратегического плана требует существенных затрат ресурсов: производственных, финансовых, кадровых, научных;
  • ошибки стратегического прогнозирования чреваты серьёзным ущербом, особенно в ситуации, когда генеральная линия фирмы не поддаётся принципиальной корректировке или не имеет альтернатив деятельности типа комбинаций «продажа — производство», «товар — услуга», «гипермаркет — минимаркет у дома».

Но несмотря на то, что стратегический план не является универсальным инструментом для гарантированного решения любых задач развития, его важность трудно преувеличить. Стратегический менеджмент создаёт определённые трудности и, возможно, даже угрозу для текущих целей предприятия, однако его отсутствие снижает шансы сохранить устойчивую позицию на рынке в будущем.

Источник