Меню

Современные модели управления жизненным циклом компании

Современные модели управления жизненным циклом компании

Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.

company-growth

Вводная часть

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.

Классическая модель жизненного цикла компании

Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.

classic-olc-model

Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации

Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.

Пример управления жизненным циклом компании

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

Стадия развития «Стартап» Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж 1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания
Управление, персонал и руководство Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца.
Административная система В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом.
Финансы Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Стадия развития «Рост» Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров.
Управление, персонал и руководство Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании.
Административная система В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ.
Финансы Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов.
Читайте также:  Word кодировка таблица символов

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Стадия развития «Зрелость» Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков.
Управление, персонал и руководство Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками.
Административная система Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом.
Финансы Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода.

В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:

  • Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
  • Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
  • Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
  • Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
  • Компания автоматизировала продажи и учет остатков
  • Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам

Твитнуть

Источник

Маркетинговой стратегия в зависимости от жизненного цикла предприятия

Работу предприятия часто сравнивают с жизнедеятельностью человека, с его рождением, взрослением и старением. На каждом этапе своей жизни человек позиционирует себя по-разному: меняются его взгляды, представления, внешний вид и образ жизни. Продолжая методику сравнения, маркетинговая стратегия являет собой именно поведение и внешний вид на каждом этапе жизнедеятельности человека. Поэтому целью работы является определить наиболее подходящую маркетинговую стратегию на каждом этапе жизненного цикла предприятия. Для её осуществления будут использоваться методы обобщения и абстрагирования.

Модель жизненного цикла предприятия

Каждая стадия работы фирмы должна сопровождаться определенным соответствующим поведением на рынке. Как известно, жизненный цикл предприятия представляет собой главные фазы его деятельности (рис.1). Данные фазы можно подразделить на длинные и промежуточные. Длинные периоды, представленные на линии жизненного цикла, возможно зафиксировать как стадии, короткие в виде переломов. В общей сложности, образец жизненного цикла предприятия демонстрирует последовательность: возникновение (перелом) – рост (стадия) – кризис роста (перелом) – стабильность (стадия) – кризис стабильности (перелом) – спад (стадия) – ликвидация (перелом).

Группы маркетинговых стратегий

На настоящий момент выделяют следующие ключевые группы стратегий: базовые, стратегии роста, сокращения и конкурентные.

Для первых стратегий характерны действия фирмы в отношении товаров, которые она изготовляет, и рынкам, на которых она работает. Эти стратегии обеспечивают максимально результативную работу предприятия на конкретном рынке с конкретным товаром. Состояние рынков и спроса на продукт определяет развитие предприятия в стратегии роста. Стратегии сокращения используются для потребности в перераспределении ресурсов, освобождении от нерезультативных видов деятельности и этим самым увеличить собственную эффективность. Конкурентные стратегии определяют поведение фирмы по отношению к конкурентам, в зависимости от их положения в отрасли и целей фирмы.

Начнем же рассматривать отдельное маркетинговое поведение относительно конкретной фазы жизненного цикла, а именно её зарождения. Фирма лишь начинает действовать в рыночных реалиях, она получает неточность сведений о конкурентах, о рынке, так же технология еще в разработке.

Для данного этапа характерны базовые стратегии лидерства в издержках,дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства в издержках

Первая основывается на производительности и обычно сопряжена с присутствием эффекта опыта. В нее входит скрупулезный контроль над постоянной частью затрат, вложениями в производственную часть. Эти меры нацелены на реализацию эффекта опыта, детальную проработку конструкции новоявленных продуктов, снижение затрат сбыта и рекламы. В эпицентре всех действий – низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Стратегия лидерства в дифференциации

Стратегия дифференциации преследует цель – придать продукту такие характеристики, которые станут важными для потребителя и выделят его на фоне соперников. Более всего складывающаяся ситуация напоминает монополистическую форму конкуренции, где у фирмы со своими отличительными чертами будет больше рыночной власти. Дифференциация может проявляться в разных редакциях: послепродажный сервис, имидж марки, внешний вид, признанное технологическое совершенство.

Стратегия специализации в дифференциации

Стратегия специализации, фокусирования. Компания останавливается на одном сегменте, его нуждах и желаниях, не ставя цель захватить весь рынок Задача предприятия выполнить пожелания группы покупателей лучше, чем другие фирмы. Такое поведение может основываться на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, или на все сразу , но в пределах целевой группы.

Вне зависимости от выбранной модели поведения на рынке их объединяет приоритет новатора, как можно более быстро развить первичный спрос. Переход в другую стадию зависит от новизны и необходимости продукта. На рынок фирма выводит только базовые модели, которые по итогам маркетинговых исследований, принесут большие доходы.

Общий ориентир отражается в конкретных задачах:

  • добиться известности существования фирмы за счет ее продукта(тов); осведомить рынок о выгодах, которые несет инновация;
  • побудить покупателей испробовать товар, мобилизовать потребителей- новаторов;
  • на продукты определяются твердые базовые цены; согласовать работу со сбытовыми сетями.

Маркетинговой стратегия в период роста

Период роста. Для него специфично быстрое развитие продаж. Денежные потоки совершают переворот в положительное направление. Прибыль растет. Товарный ассортимент расширяется, на рынок выводятся более рисковые варианты, чем предыдущие. Так же растет число торговых точек, где фирма представляет свою продукцию. Цены представлены в большом диапазоне. В данной фазе следует применить стратегии роста. К ним относятся политика интенсивного и интегративного роста.

Стратегия интенсивного роста остроактуальна, когда у фирмы много шансов, сопряженных с ее товарами на рынках, на которых она действует.

Данная политика включает в себя несколько сценариев развития.

  • Во-первых, это может быть проникновение. Его естество заключается в увеличении объема продаж имеющихся товаров на существующих рынках.
  • Во-вторых, развитие рынков. Главная задача рост количества продаж с помощью освоения новых рынков.
  • В-третьих, развитие через товары. В данном случае продажи увеличиваются за счет модификации старых товаров и ввода новейших на уже освоенных рынках.

Интеграции «вперед», «назад» и горизонтальная интеграция

Стратегия интегративного роста употребляется для возрастания рентабельности компании путем проверки различных стратегически важных для нее звеньев в цепи производства и продажи продукта. Необходимо отличать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

Интеграция «назад». Используется когда нужно стабилизировать или уберечь стратегически значительный источник снабжения. В принципе, установкой может быть доступность новой технологии, кризисной для успеха основной работы.

Интеграция «вперед». Мотивацией в данном случае считается контролирование выходных каналов. Иногда интеграция проводится, чтобы лучше знать своего покупателя.

Горизонтальная интеграция. Ее задача — укрепить позицию организации с помощью поглощения или контроля конкретных конкурентов. Причины могут быть различны занять место в сбытовой сети или сегменте рынка, достигнуть наибольшей массы для получения эффекта масштаба.

Наиважнейшие цели маркетинга

  • расширять и развить рынок (спрос); увеличить степень охвата рынка; создать сильный образ фирмы; привлечь массового потребителя;
  • создать рекламу убеждающего характера;
  • создать и поддерживать приверженность фирме покупателей и партнеров; выпустить улучшенные варианты товаров;
  • повысить интенсивность сбыта;
  • понизить цену, чтобы привлечь новые группы покупателей, или установить широкий диапазон цен для разных сегментов.

Маркетинговой стратегия в период зрелости

В периоде зрелости рост первичного спроса продолжает замедляться, прибыль стабилизируется. В данном случае основополагающая цель организации — сохранить и, если возможно, расширить свою долю рынка и завоевать надежное конкурентное преимущество перед прямыми оппонентами. Именно поэтому на данной фазе рекомендуется применять конкурентные стратегии, с помощью которых обозначается положение на рынке.

Стратегия лидера

Стратегия «лидера». У такой фирмы доминирующее положение, причем это понимают и осознают все. Предприятие при сложившихся обстоятельствах может позволить себе более рисковые действия.

Читайте также:  Анатомия Андреаса Везалия и иллюстрации Калькара

Стратегия бросающего вызов

Стратегия «бросающего вызов». Предприятие не занимает преобладающей позиции, но может попробовать сместить лидера, занять его место. Такая ситуация между компаниями «Кока-кола» и «Пепси».

Когда последняя вышла на рынок, она перехватила лидирующее положение, но такая ситуация была недолгой, вернувшись к исходной.

Стратегия следующего за лидером

Стратегия «следующего за лидером». У предприятия есть небольшая доля рынка, оно придерживается адаптивного поведения и следует за основными игроками рынка.

Стратегия специалиста

Стратегия «специалиста». Фирма останавливается только на одном или нескольких сегментах рынка. Она гонится не за количеством, а за качеством.

Средства, применяемые для достижения ориентиров фазы зрелости:

  • разграничить товары по качеству, предоставляя рынку новые или
  • усовершенствованные наборы свойств;
  • найти рыночные ниши или сегменты с небольшой долей конкуренции; работать над имиджем, стимулированием спроса;
  • создать зонтичный бренд для оживления интереса к фирме; представить на рынке полную ценовую линию.

Маркетинговой стратегия в период упадка

Фаза упадка выражается в структурном сокращении спроса и прибыли.

Так как перспективы будущего компании становятся туманны, то некоторые забирают свои вложения и уходят с рынка.

Другие пробуют работать на остаточном рынке, в случае если он предвидит малую прибыль и если спад происходит медленно.

Маркетинговой стратегия в период возрождения

Возрождение рынка является отступлением от правил, когда технологически изживший себя товар снят с производства. Допустим, черно- белых телевизоров.

В данной фазе возможно применить одну из стратегий роста — диверсификация. Применима, когда положение конкурентов очень сильно, и когда основной рынок находится в стадии спада. Разграничивают диверсификацию центрированную, горизонтальную и конгломеративную.

Стратегия центрированной диверсификации основывается на поиске дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов в собственной фирме.

Согласно горизонтальной стратегии потенциал развития нужно искать на освоенном рынке благодаря новой продукции, предполагающей новою технологию. Новый продукт должен быть приготовлен для потребителя основного продукта, и по своим референциям он может стать сопутствующим уже производимому продукту. К примеру, кондиционер для волос после шампуня.

Конгломератовая стратегия означает овладевание новых рынков и технологий. Замысел — обновить свой портфель. Самая сложно осуществимая из предыдущих.

Когда предприятие решает, что перспектив уже нет, то оно начинает применять стратегию сокращения. Это необходимо, чтобы перераспределить силы после длительного периода роста или в связи с надобностью увеличения эффективности. Итак, какие же они бывают:

Маркетинговой стратегия в период ликвидации

Ликвидация происходит, когда организация по тем или иным причинам не может продолжать свою деятельность.

  • Стратегия «сбора урожая», допускающая отказ от долгосрочного бизнеса в счет наибольшего извлечения доходов за короткий период. Эта фирма не может быть выгодна продана.
  • Стратегия сокращения, содержащая закрытие или продажу одного из своих частей или бизнесов, для того чтобы произвести долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
  • Стратегия сокращения расходов, основновополагающей идеей которой считается поиск альтернатив снижения расходов. Особенность ее в том, что чаще источники снижения затрат невелики, что не решает проблем бизнеса.

Таким образом, мы рассмотрели стратегии, относящиеся к тому или иному этапу жизненного цикла предприятия. Какую из представленных стратегий выбрать решает предприниматель или совет руководителей. От правильности выбора и осведомленности о положении фирмы зависит будущее процветание компании.

Источник



Таблица соответствия типов стратегий этапам жизненного цикла

Библиографическая ссылка на статью:
Умудалиева Ф.Ф., Серочудинов Е.С. Стратегия развития организации с учетом стадии ее жизненного цикла // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 1 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2015/01/6892 (дата обращения: 23.06.2021).

Концепция жизненных циклов изучалась и изучается многими поколениями менеджеров и экономистов. Например, такими как Л. Грейнер, И. Адизес. Каждый автор рассматривал теорию жизненных циклов организации со своей точки зрения.

Л. Грейнер считал, что будущее организации зависит от ее истории, а не от внешних сил. На основании этого 1972 году он предложил первую модель жизненного цикла организации. В своей модели он выделил несколько стадий развития организации (табл. 1).[1. c. 76]

Таблица 1 – Организационные практики на этапах эволюции.

Чтобы было наиболее понятно, раскроим определения революции в контексте данной теории. Революция – бурный период в развитии организации, который предполагает пересмотра методов управления. Именно поэтому, организация из одной стадии своего развития к другой может пройти только через преодоление кризиса.

Другой ученный И. Адизес более подробно рассматривает теорию жизненного цикла организации. Он выделил 10 этапов развития организации, это: ухаживание, младенчество, «давай-давай», юность, рассвет, стабильность, аристократизация, ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть (рис. 2).

Рисунок 2 – Стадии развития организации И. Адизеса.

Рассмотрим каждый этап развития более подробно.

Данный этап характеризуется только лишь наличием идеи о возникновении организации.[2, с. 46]

2. Этап «Младенчество»

Данная стадия характеризуется отсутствием внутренней системы (контроля, мотивации).[2, с. 56]

3. Этап «Давай-давай»

Организация хорошо выполняет свои функции, что способствует ее росту.[2, c. 75]

Стадию можно назвать новым рождением организации. Ее развитие должно происходить быстрее, чем развитие рынка.[2, c. 104]

Организация на данном этапе достигает баланса, что способствует редкому вмешательству из внешней среды, также происходит наращивание инвестиционной привлекательности.[2, c. 122]

6. Этап «Стабильность»:

Стадия характеризуется началом старения организации. В организации хороший психологический климат, но потребности потребителя удовлетворяются хуже.[2, c. 145]

7. Этап «Аристократизация»:

На данной стадии отсутствуют новые идеи, характеризуется краткосрочным планированием, обстановка в компании напряженная.[2, c. 177]

8. Этап «Ранняя бюрократизация»:

В организации происходят сложные структурные конфликты, что приводит к неудовлетворению потребностей потребителя.[2, c. 185]

9. Этап «Бюрократизация»:

Организация полностью сосредоточивается на своих проблемах, что приводит к усложнению внутренней ее системы. Потребности клиента не удовлетворяются в полной мере.[2, c. 190]

Данная стадия характеризуется отсутствием ресурсов, следовательно она не может выполнять свои функции, поэтому наступает смерть.[2, c. 206]

Таким образом, модель Ицхака Адизеса более точно описывает жизненный цикл организации, чем модели предыдущих авторов. Адизес не только затронул управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата.

Теперь следует рассмотреть механизм разработки стратегии развития с учетом стадий жизненного цикла организации.

Стратегии развития бизнеса делятся на 4 группы:

1. Стратегия концентрированного роста – связана с изменением продукта и рынка.[3, c. 68]

2. Стратегии интегрированного роста предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур.[3, c. 68]

3. Стратегия диверсификации – это стратегия деятельности на новые сферы.[3, c. 72]

4. Стратегия сокращения – применяется тогда, когда у организации нет другого выхода, как прекратить убыточное производство или сменить сферу деятельности.[3, c. 73]

Поскольку стратегия организации — это генеральный план действий, организации необходимо использовать характеристики организации на каждом этапе ее жизненного цикла. За основу возьмем метод И. Адизеса и сгруппируем все 10 стадий:

1 группа: содержит в себе стадии «ухаживание» и «младенчество»;

2 группа: стадии «давай-давай» и «юность»;

3 группа: стадии «расцвет» и стабильность»;

4 группа: стадии «аристократизм» и «ранняя бюрократизация»;

5 группа: стадии «бюрократизация» и «смерть».

При рассмотрении стратегии развития не следует брать во внимание группу под номером 5, так как она подразумевает собой прекращение существования организации в прежнем виде.

Начнем с рассмотрения развития концентрированного роста (табл. 2).

Таблица 2 – Стратегии концентрированного роста жизненного цикла организации.

Таким образом, для групп 1-3 наиболее подходит развитие с помощью агрессивного маркетинга. Для четвертой группы применима лишь стратегия совершенствования товара.

Теперь следует рассмотреть стадию развития интегрированного роста с этапами жизненного цикла организации (табл. 3).

Таблица 3 – Стратегии интегрированного роста жизненного цикла организации.

Следует отметить, что стратегия обратной вертикальной интеграции рекомендуема лишь для 3 группы развития организации. Что же касается стратегии вперед идущей (прогрессивной) вертикальной интеграции и стратегии горизонтальной интеграции – они рекомендуемы для реализации во 2-3 группе.

Далее рассмотрим стратегию диверсификации (табл. 4).

Таблица 4 – Стратегии диверсификационного роста жизненного цикла организации.

Опираясь на данные таблицы 4 стоит выделить, что для реализации 3 группы развития возможна стратегия концентрической (центрированной) диверсификации и стратегия горизонтальной диверсификации. Для 3 и 4 группы рекомендуема стратегия концентрической (центрированной) диверсификации. Помимо этого, 3 группе развития компании рекомендуема к внедрению стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломератной диверсификации.

Осталось рассмотреть последнюю стратегию – стратегию сокращения (табл. 5).

Таблица 5 – Стратегии целенаправленного сокращения жизненного цикла организации.

Исследование показало, что стратегия сокращения возможна во всех четырех группах. Стратегия «сбора урожая» применима в 1-3 группе, а в 4 группе развития организации она рекомендуется. Стратегия ликвидации применима относительно всех четырех групп, а стратегия минимизации расходов рекомендуется к внедрению для каждой группы развития компании.

Опираясь на знания о стадиях развития жизненного цикла организации, руководитель может выбрать стратегию для будущего эффективного развития и функционирования своей компании.

Произведем идентификацию развития жизненного цикла на примере коммерческой организации.

При рассмотрении поведения рассматриваемой компании можно заметить, что процессы, в нем протекают, развиваются циклически.

Читайте также:  Растения и животные их сходство и различия

Согласно теории жизненного цикла организации компания создается, развивается, находит и завоевывает свою рыночную нишу, стабилизируется, стагнирует, приходит в упадок и, наконец, прекращает свое существование.

Для идентификации стадии развития компании в данной работе будет использоваться теория жизненного цикла организации И. Адизеса.

Становление организации начинается с 1960 года с создания в Тюмени проектной бригады. По И. Адизесу организация уже прошла этап «ухаживания», где зарождается бизнес-идея, и сейчас проходит этап «младенчества», когда происходят многочисленные преобразования, в основном во внутренней среде организации.

После этапа «младенчества» организация продолжает движение вверх по кривой Адизеса (см. рис. 1), где наталкивается на этап «давай-давай». Институт процветает и занимает нишу в строительной сфере благодаря большому спектру услуг, а именно разрабатывает новые типы производственных и административно-бытовых зданий промышленных предприятий, санитарно-технических систем производственных зданий, технологии производства жаропрочных бетонов и изделий из них.

После ряда реорганизаций наступает этап «юность», его легко можно увидеть, так как организация как бы заново рождается на свет. Характерно это тем, что из организации был образован Государственный проектный институт.

Далее институт смело переходит к этапу «расцвета», а именно расширяет свои границы. Теперь у него есть филиалы (до 1990 года) в городах: Тобольске, Уфе, Омске, Нижневартовске. В 1992 году институт был преобразован в Открытое акционерное общество и теперь акции компании мог приобрести каждый.

Более 45 лет организация занимается обоснованием инвестиций, комплексной разработкой проектной документации для нового строительства, реконструкции и технического перевооружения действующих предприятий, инженерным обследованием зданий и сооружений, экспертизой проектно-сметной документации, ведет авторский надзор за строительством объектов. Характерно выражен этап «стабильности» – доходы уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Но организация во время отследила этот момент в своем жизненном цикле и уже в последние годы, наряду с промышленными объектами, компания все чаще стала разрабатывать градостроительную документацию, проектировать общественные здания и комплексы, жилые дома и социальные объекты, что привело к возвращению на предыдущий этап – этап «расцвета».

Наличие весомого опыта в осуществлении проектной деятельности, высокая техническая оснащённость, укомплектованность высококвалифицированными специалистами и обязательность в вопросе соблюдения договоренной дисциплине стали главными факторами, обеспечивающими конкурентоспособность предприятия, успешность участия в подрядных торгах на право разработки проектно-сметной документации, заинтересованность заказчиков в деловом сотрудничестве. Именно это позволяет удерживаться на этапе «расцвета» и оставаться конкурентоспособной организацией.

Теперь разработаем стратегию развития организации с учетом стадии ее жизненного цикла, с целью:

  1. повысить эффективность организации;
  2. удержать организацию на этапе «расцвета».

Предлагаемые стратегии развития организации:

1. Стратегия концентрированного роста организации.

  • сделать значительный упор на маркетинг, это приведет к удержания клиентов, также к установлению рыночной цены, приносящей доход;
  • расширять границы рынка, что приведет к конкурентоспособности организации;
  • совершенствовать (производить новые) товары и услуги, это повлечет за собой удержание старых клиентов и привлечение новых.

2. Стратегия интегрального роста организации.

  • осуществлять контроль над поставщиками, реализация данной стратегии позволит уменьшить зависимость от колебания цен на сырье и комплектующие;
  • осуществлять жесткий контроль над конкурентами;
  • поглощать организации, выполняющие аналогичные услуги, это позволит стать монополистом на рынке;

3. Стратегии диверсификационного роста.

  • искать и использовать дополнительные возможности производства новых продуктов и услуг, которые заключены в бизнесе, это приведет к охвату новой сферы деятельности;
  • расширить ассортимент, состав производимой продукции за счет производства новых изделий и услуг, отличающихся от уже производимых, это позволит наработать репутацию и высокую конкурентоспособность;
  • пополнить ассортимент изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой организацией технологий, ни к ее нынешним товарам и рынкам, приведет к освоению новой отрасли;

4. Стратегии целенаправленного сокращения.

  • избавится от убыточной деятельности в организации;
  • сократить расходы организации, это позволит сделать бизнес эффективнее.

Подводя итоги, следует выбрать наиболее эффективную стратегию развития организации и ей является стратегия диверсификационного роста. На сегодняшний день она лучше всего подходит для данной организации, так как эта стратегия позволит избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы данной компании, также станет отличным инструментом для управления ее рисками. Остальные стратегии имеют место быть, но только, если выбранная стратегия диверсификационного роста перестанет работать.

Библиографический список

  1. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций//Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. – 2002. – Т.8. – 92 с.
  2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации//Манн, Иванов и Фербер, 2014, — 512 c.
  3. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие//Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:

&copy 2021. Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий».

Источник

Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала

Циклы развития организации

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Стадия. Цель Тип стратегии. Краткое описание Краткая характеристика стратегии Характеристика особенностей персонала
Формирование. «Заявка» на рынке товаров/услуг Предпринимательская.Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников
Интенсивный рост. «Размножение систем» Динамическийрост.Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур Степень риска – меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала
Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности Прибыльность.Поддержание системы в равновесии В центре внимания – сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска
Спад. Прекращение нерентабельного, зат-ратного производства Возрождение Ликвидация.Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем – сокращение работающих Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные
Предпринима- тельская/ Ликвидация.Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности Основное – спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

1. Установка, характерная для цикла развития организации « тусовка », ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием « механизация », связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития « внутреннеепредпринимательство », провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка, характерная для этапа « управление качеством », связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения – что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то – остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Источник