Меню

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРОВ УТ 11

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРОВ УТ 11

В программе реализован отчет Сравнительный анализ показателей работы менеджеров . Отчет позволяет выполнить сравнительный анализ различных показателей работы менеджеров по продажам с возможностью настройки выводимых показателей, даты анализа, периода анализа и возможностью сравнительного анализа данных показателей за аналогичный предыдущий период или аналогичный период прошлого года. Отчет вызывается из группы отчетов Отчеты по продажам раздела Продажи . Отчет строится в разрезе менеджеров. Оценка работы менеджеров производится по результатам работы с теми клиентами, документы по которым оформлялись данным менеджером.

Пример. С клиентом была оформлена сделка, заказ клиента, реализация и платежный документ. Анализ данных о продажах и взаиморасчетах с данным клиентом будет производиться по менеджеру, указанному в документе Заказ клиента. Если отгрузка клиенту оформляется без заказа клиента, то в качестве менеджера, по которому регистрируется информация о продажах и взаиморасчетах, будет использоваться тот менеджер, который указан в документе Реализация товаров и услуг.
По каждому показателю, представленному в отчете, можно вывести таблицу для сравнения показателей по различным менеджерам и представить данные в виде диаграммы.

Настройка отчета

В отчете можно указать два периода: анализируемый период и период для сравнения.

  • Если необходимо анализировать только текущие данные по менеджерам, то указывается только анализируемый период, период для сравнения не указывается (в поле выбора периода указывается Нет ).
  • Если необходимо проводить сравнительный анализ деятельности менеджера в разных периодах, то указывается анализируемый период и период для сравнения.

В качестве периода для сравнения можно указать аналогичный предыдущий период или аналогичный период прошлого года.

В том случае, если в настройках отчета указан период для сравнения, то в отчете будут показаны результаты сравнения показателей: абсолютные величины (сумма, количество и т.д.) и относительные показатели (процент по отношению к показателю предыдущего периода).

Пример. В предыдущем периоде прибыль, полученная при продаже товаров клиентам, составляла 100000 рублей. В текущем месяце сумма прибыли равна 200000 рублей. Таким образом, прибыль по сравнению с предыдущим периодом увеличилась на 100% (относительный показатель) и на 100000 рублей (абсолютный показатель).
При выводе диаграмм выводится информация о показателях предыдущего периода. При этом в диаграмме отображается информация об изменениях, произошедших по сравнению с предыдущим периодом.

  • Если в текущем периоде значение показателя увеличилось по сравнению со значением показателя предыдущего периода, то дополнительно (зеленым цветом) отображается сумма, на которую увеличилось значение показателя по сравнению с предыдущим периодом.
  • Если значение показателя в текущем периоде уменьшилось по сравнению с предыдущим периодом, то значение, на которое уменьшился показатель, отображается серым цветом.

В отчете можно настроить список показываемых показателей. Список показателей настраивается в отдельном диалоговом окне, который открывается при нажатии на кнопку Настройка.

Если показатель не требуется отображать в отчете, то необходимо убрать флажок у этого показателя. Предусмотрена возможность снятия и установки отметки у всех показателей. При установке отметки у группы показателей автоматически устанавливаются отметки у всех показателей группы.
В отчете можно установить отбор по конкретному менеджеру или по подразделению.

При отборе по подразделению отчет будет формировать по тем менеджерам (пользователям), для которых указано данное подразделение (менеджеры работают в данном подразделении). В программе также можно произвести настройку данных, отображаемых в отчете.

  • Если необходимо чтобы в отчете отображались только диаграммы, то установите флажок в поле Выводить диаграммы и уберите флажок в поле Выводить таблицы .
  • Если необходимо, чтобы в отчете отображались только таблицы, то установите флажок в поле Выводить таблицы и уберите флажок в поле Выводить диаграммы .
  • Если в отчете необходимо отключить отображение поясняющего текста, то уберите флажок в поле Выводить легенду .

Описание показателей в отчете

Список показателей в отчете разделен на следующие группы.

  • Продажи, прибыль, выручка.
  • Соблюдение условий продаж.
  • Эффективность работы.
  • Причины потерь.
  • Привлечение и удержание клиентов.
  • Поддержка лояльности клиентов.

Продажи, прибыль, выручка

  • Продажи . Сумма продаж за указанный период в валюте управленческого учета.
  • Прибыль . Прибыль по отгрузке, полученная при продаже товаров в данном периоде. Прибыль рассчитывается как разница между суммой проданного товара и его себестоимостью.
  • Поступление денежных средств . Сумма денежных средств, поступившая в соответствии с теми документами продажи, которые оформил данный менеджер. Если были оформлены заказы клиентов, то в качестве суммы рассчитывается сумма денежных средств, поступивших по заказу клиента, если заказы не оформлены, то рассчитывается сумма денежных средств, зачтенная по документу реализации. При отгрузке товаров без заказа для правильного расчета данного показателя в платежном документе должен быть указан конкретный документ реализации (отгрузка в кредит) или произведен зачет аванса.
  • Выручка (по оплате) минус себестоимость (по отгрузке) . Чистая прибыль, полученная менеджером. Рассчитывается как разница между суммой поступивших денежных средств общей себестоимости товаров, отгруженных за указанный период.

Соблюдение условий продаж

  • Потери в результате превышения сроков погашения дебиторской задолженности . При расчете этого показателя учитывается годовая ставка для расчета финансовых потерь от необорачиваемости активов. Ставка устанавливается в настройках отчета (страница Прочее). Пример. Сумма просроченной дебиторской задолженности клиента равна 100000 рублей. Срок просроченной задолженности — 5 дней. Годовая ставка для расчета финансовых потерь — 5%. Таким образом, сумма потерь будет равна (100000*5)* (5/365) = 6.849 рублей.
  • Предоставленные ручные скидки . В отчете показывается сумма предоставленных менеджером ручных скидок и рассчитывается доля ручных скидок по отношению к прибыли (по отгрузке), полученной менеджером.

Эффективность работы

  • Эффективность ведения сделок . Выводится информация о количестве выигранных и проигранных сделках. Также выводится информация о доли выигранных сделок от общего числа завершенных сделок.
  • Эффективность взаимодействий . Показывается количество взаимодействий с клиентами, которое было произведено по сделкам (выигранным и проигранным), а также количество взаимодействий, не относящихся к сделкам.
  • Продажи на одно взаимодействие . Показатель рассчитывается как отношение общей суммы продаж к количеству всех зарегистрированных взаимодействий менеджера с клиентом.

Причины потерь

При анализе причин потерь принимаются во внимание те сделки менеджеров, которые были неудачно завершены: сделка должна быть закрыта в анализируемом периоде и в ней должен быть установлен статус Проиграна.

  • Основные этапы потерь . Показывается информация о пяти наиболее часто встречающихся этапах при проигрыше сделок в анализируемый период в сочетаниях «менеджер — этап сделки».
  • Причины проигрыша сделок . Показывается информация о пяти наиболее часто встречающихся причинах проигрыша сделок в анализируемый период в сочетаниях «менеджер — причина проигрыша сделки».
  • Причины неудовлетворения первичного спроса . Показывается информация о пяти наиболее часто встречающихся причинах неудовлетворения текущего спроса «менеджер — причина неудовлетворения первичного спроса».

Источник

Анализ деятельности сотрудников [Пример]

Здравствуйте, дорогие читатели блога Какработать.ру.

В этой статье мы рассмотрим такую тему, как анализ деятельности сотрудников или почему сотрудники не выполняют поставленные задачи”.

Любой руководитель знает, что для эффективной работы сотрудника необходимы плановые показатели, цели к которым должен прийти ваш подчиненный, так называемые KPI или (КПЭ).

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей.

В свою очередь руководитель должен контролировать выполнение поставленных задач и уметь влиять на их положительный результат. В рамках данной статьи мы не будем затрагивать систему мотивации сотрудников, а лишь косвенно обратим на нее внимание, так как мотивация также играет немаловажную роль в достижении результата.

Разберем вопрос, почему же сотрудники не выполняют поставленных задач или не достигают целей.

Итак, чтобы провести анализ работы сотрудника и оценить его эффективность, нужны показатели. Как плановые, так и текущие, для каждого отдельно. Если ваш сотрудник не выполняет поставленные перед ним задачи, это не всегда говорит о его некомпетентности, или нехватке мотивации. Причина может быть в другом.

Информация, которая будет описана ниже, может быть применена и для оценки (анализа) вашей личной эффективности.

Давайте на примере рассмотрим анализ деятельности менеджера по продажам, пропишем ему KPI и проведем необходимую работу с ним. Для этого нам понадобится следующая таблица.

  • В первой строке у нас прописаны KPI,
  • Во второй строке прописаны действия, которые должны привести к результату, к выполнению KPI на 100% и выше.
  • В третьей строке прописаны возможные причины невыполнения задач. Как правило, эта строка остается неизменной практически в любой деятельности.

Также прошу обратить внимание на стрелочки. Красные, говорят нам на что смотреть в первую очередь, проводя анализ деятельности сотрудника, с оценки каких строк начинать. Зеленые стрелки показывают нам, что для выявления причины мы идем сверху вниз, а для корректировки и работы с сотрудником на достижение показателей мы должны идти наоборот снизу вверх.

Если простым языком, то сначала мы выявляем возможные причины, из-за которых сотрудник не выполняет ту или иную задачу, а потом влияем на них, применив необходимые действия.

А теперь, чтобы было более понятно, мы вернемся к нашему примеру. Таблица расписана для менеджера активных продаж. Предположим, что главная наша проблема заключается в том, что менеджер не выполняет задачу по объему продаж, с приростом клиентской базы все нормально, с АКБ тоже.

Переходим на вторую строку нашей таблицы и выясняем, что могло повлиять на сотрудника, что он не выполняет основной KPI.

  1. Какое количество клиентов он посещает в день, в неделю?
  2. Сколько времени проводит в офисе?
  3. Какие дополнительные задачи он выполняет?
  4. Другое….
  1. Тех ли клиентов он посещает?
  2. В нужное ли время он их посещает?
  3. О чем он с ними говорит?
  4. Другое…
  1. Насколько хорошо он владеет техникой продаж?
  2. Все ли этапы визита проходят у него правильно?
  3. Насколько успешно он умеет проводить переговоры?
  4. Другое…

Выявив слабые места в объеме работы, в направлении и в качестве, переходим к третьей строчке нашей таблицы и выясняем причину.

Мотивация – возможно сотруднику не хватает мотивации, кстати она не всегда бывает материальной! О мотивации сотрудников более подробно я напишу в следующей статье, так как об этом не напишешь в двух словах. Если проблема кроется в этом, проработайте ее.

Компетенция – возможно ваш сотрудник, не совсем компетентен в решении поставленной ему задачи, может ему не хватает знаний или требуется чья-то помощь. Проанализируйте это. Если причина в этом, то отправьте его на тренинг, изучить необходимую информацию и проверить себя на практике.

Читайте также:  Как в Excel изменить ширину строк

Личные качества – возможно проблема кроется в личных (психологических) качествах сотрудника. Может он сидит не на своем месте и выполняет не свою работу. Например для него в работе важнее процесс, нежели результат. Такому сотруднику лучше поручить выполнение иных задач. Возможно, такие личные качества как коммуникабельность, грамотная речь, стрессоустойчивость, внимательность, исполнительность или любая другая, являются причиной не выполнения поставленной задачи. На некоторые личные качества можно повлиять. Выясните, что не так и примите меры.

Предположим, что на нашем примере, причина не выполнения KPI по объему продаж, напрямую зависит от качества работы сотрудника и связано это с тем, что у него не достаточно компетенций.

Проведя данный анализ деятельности сотрудника и поняв причины, мы можем принять меры и пойти в обратном направлении.

Научим сотрудника своими силами или воспользуемся помощью тренера с целью повысить его компетенции, что положительно должно повлиять на качество работы и в конечном итоге на выполнение KPI по объему продаж.

Сохраните себе данную таблицу и применяйте ее для анализа деятельности ваших сотрудников, первые две строки таблицы вы можете видоизменять исходя из направления деятельности вашей компании.

Данная статья была написана при помощи бизнес-тренера с 18-и летним опытом продаж и эффективного управления Алексея Воскобоева – его инстаграм @aleksey_voskoboev

На этом у меня все, спасибо за внимание. Задавайте свои вопросы в комментариях ниже.

Хотите узнать больше? Посмотреть все записи в категории Я предприниматель.

Источник



Анализ эффективности работы менеджеров

Анализ эффективности работы менеджеров

Продажа это взаимоотношение людей, менеджера нашей компании и представителя покупателя, как смогут они договориться. Перед руководством встает вопрос: «Как оценить работу менеджеров?».

Для анализа эффективности работы менеджера с клиентами предназначен отчет «Показатели работы менеджеров». Оценка работы менеджеров производится по различным показателям, которые устанавливаются в настройках отчета (рис. 1).

Объясним смысл этих показателей:

Полнота заполнения базы данных контактной информации покупателей и контактных лиц — этот показатель позволяет оценить, насколько внимательно менеджер относиться к заполнению информации по клиентам и их контактным лицам.

В качестве критерия и их полноты заполнения базы данных выступают все виды контактной информации (адрес покупателя, телефон, e-mail , фамилия имя и отчество руководителя, менеджера и другие).

Анализ изменения стадий взаимоотношений с покупателями – в программе ведется учет клиентов по следующим стадиям взаимоотношений: потенциальный клиент, разовый клиент, постоянный клиент, потерянный клиент. В свою очередь постоянные клиенты классифицируются в соответствии с XYZ – классификацией. Данный параметр показывает, какое количество покупателей конкретного менеджера изменило свою стадию. При этом клиенты разделяются на тех, которые увеличили стадию взаимоотношения (в частности, определяется, сколько клиентов перешло из стадии «разовый покупатель» в стадию «постоянный покупатель»), и тех, которые уменьшили стадию взаимоотношений (в частности, определяется, сколько клиентов из числа постоянных покупателей перешло в стадию «потерянный покупатель»).

Коэффициент удержания покупателей – этот параметр фактически в более сжатом виде представляет результат предыдущего анализа. Коэффициент вычисляется как отношение числа потерянных менеджером покупателей за период отчета к общему числу тех покупателей, для которых он установлен в качестве ответственного менеджера.

Количество контактов с покупателями – этот показатель позволяет оценить то количество контактов, которое было зарегистрировано менеджером с клиентами.

Выполнение заказов покупателей – с помощью этого параметра анализируется все заказы, оформленные с клиентами данного менеджера. В качестве критерия эффективности работы менеджера выводятся такие показатели, как количество оформленных за период отчета заказов, сумма оформленного заказа, сумма отгрузки и сумма оплаты по заказу.

Сумма выручки, Сумма прибыли, Сумма оплат – эти параметры служат для анализа всех операций, оформленных с контрагентами данного менеджера по всем договорам, независимо от способа ведения взаиморасчетов, установленного в договоре контрагента.

Отчет может быть сформирован по конкретному менеджеру, группе менеджеров или произвольному списку менеджеров.

В программе можно получить сравнительную характеристику работы менеджеров в графическом виде (рис. 2).

Также в программе существует возможность более детально проанализировать оценить работу менеджера с клиентами. При этом учитываются не только показатели на текущий момент, но и история взаимоотношений менеджера с клиентами.

Для этих целей применяется ABC-анализ покупателей и классификация покупателя по стадиям взаимоотношений.

АВС-анализ покупателей – это деление покупателей по степени их важности на основе анализа таких параметров, как сумма выручки от продаж или сумма полученной прибыли. Допустим, что определили следующую стратегию нашего торгового предприятия:

Самыми важными покупателями будут являться те, которые принести нам 70% выручки от общего оборота. Этих покупателей мы будем относить к классу «А»

К классу «В» будем относить тех покупателей, которые приносят 20% выручки от общего оборота.

К классу «С» будем относить тех покупателей, которые приносят 10% выручки от оборота.

В приведенной нами стратегии параметром, на основании которого мы будем производить классификацию, является сумма выручки.

Для оценки используем отчет «АВС-анализ продаж». В этом отчете в качестве объекта анализа выбираем «основной менеджер покупателя» (рис. 3).

Из этого отчета видно, что лучше всех работал менеджер Петров и его клиенты принести наибольшую сумму выручки.

Источник

Отчет менеджера по продажам: 6 форм контроля отдела продаж

Отчет менеджера по продажам — это ежедневный контроль качества работы отдела продаж.

Какой должна быть отчетность, сколько форм и какие показатели должны формировать ежедневную отчетность менеджера отдела продаж — получите полную инструкцию по внедрению основных инструментов по контролю за качеством и эффективностью ваших продавцов.

Какие отчеты должны быть в отделе продаж:

  • Отчет менеджера по продажам: цели и задачи
  • Отчет менеджера по продажам: план/факт
  • Отчет менеджера по продажам: статистика продаж по этапам в Pipeline
  • Отчет менеджера по продажам: конверсия и длина сделки
  • Отчет менеджера по продажам: по сделкам и клиентам
  • Отчет менеджера по продажам: сводная статистика
  • Отчет менеджера по продажам: по этапам и суммам сделок
  • Отчет менеджера по продажам: пользовательские отчеты

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Отчеты менеджера по продажам нужны для регулярного анализа текущей результативности отдела продаж и устранения «узких мест» в процессе продажи.

В2В продажи сложно управляемы, цикл сделки сегодня может быть от 1-го до 3,6 и более месяцев в зависимости от ниши и продукта. Поведение потенциальных клиентов сложно предсказать. Современные CRM-системы позволяют минимизировать человеческий фактор и контролировать эффективность работы менеджера по продажам с помощью KPI.

В Pipeline Sales Managment может быть более 50-ти (!) разных KPI – показателей, которые вы можете контролировать и прогнозировать.

Отчеты отдела продаж — это конструктор, задача которого наглядно демонстрировать РОПу динамику отобранных под задачи KPI, выявлять их отклонения и планировать мероприятия по их увеличению.

Ниже представлены 6 базовых отчетов менеджера отдела продаж. «Зашейте» их в свою СRM-систему, чтобы их выдача происходила автоматически.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПЛАН/ФАКТ

Отчет менеджера по продажам о факте выполнения плана продаж должен формироваться в режиме он-лайн. Он подтягивает данные из CRM-системы.

Контроль выполнения плана продаж зависит от цикла сделки.

Если в вашей нише цикл сделки от одной до 2,3-х недель, выставляйте планы на месяц. Если цикл сделки 4 и более месяцев, планируйте планы на квартал с разбивкой по месяцам.

Контроль фактическое выполнение плана осуществляйте ежедневно с помощью отчета «план/факт». Если цикл сделки свыше 4-х месяцев, можете выделять время на анализ планов продаж два в неделю.

Во многих компаниях о факте прихода денег от клиента менеджер узнает от бухгалтера. Обеспечьте интеграцию вашей CRM-системы с 1С:бухгалтерией. И выводите отчет о выполнении плана продаж по каждому менеджеру и по отделу в целом:

Отчет менеджера по продажам: выполнение плана продаж за неделюОтчет менеджера по продажам: выполнение плана продаж за неделю

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: СТАТИСТИКА ПРОДАЖ ПО ЭТАПАМ В PIPELINE

Для того, чтобы оценивать вероятность выполнения месячного плана продаж, формируйте отчет по суммам сделок на каждом этапе цикла сделки по каждому менеджеру отдела продаж.

Отчет формируется в формате Pipeline — это горизонтальное представление воронки продаж.

Основная отчетность отдела продаж должна выстраиваться не в «вороночном виде», а в формате Pipeline.

Отчет в пайплайн может формироваться по разным показателям. Он нагляднее чем воронка продаж демонстрирует динамику показателей.

Pipeline — это современный инструмент системы отчетности для В2В продаж.

Простейший отчет менеджера по продажам в пайплайн показывает сумму сделок на каждом этапе:

Отчет менеджера по продажам: сумма сделок по этапам цикла за неделюОтчет менеджера по продажам: сумма сделок по этапам цикла за неделю

Из отчета план/факт за неделю (см. выше) вы понимаете, что для того, чтобы выполнить план продаж в октябре (3 250 000 руб.), вам необходимо за оставшуюся до конца месяца 4-ю неделю закрыть сделок ещё на сумму 506 300 руб.

Из сводного отчета по суммам сделок по этапам цикла за неделю вы увидите, что у Потапова, который выполняет план только на 54%, на этапе 4 находится сделок на 446 600 руб. Значит у Потапова есть резерв для выполнения плана до конца месяца. Отчет менеджера по продажам по суммам сделок по этапам цикла в Pipeline помогает прогнозировать выполнение плана продаж и оценивать потенциал по закрытию.

Если вы выведите графическое представление этого отчета, то получите визуально наглядную демонстрацию недоработок менеджеров отдела продаж:

Отчет менеджера по продажам: сумма сделок по этапам за неделюОтчет менеджера по продажам: сумма сделок по этапам за неделю

По графику мы видим, что существует большой разрыв между лидером и отстающим. Потапов – кандидат на «вылет». Для того, чтобы понять, как повысить эффективность этого менеджера, нам необходимо проанализировать его показатели конверсии и изучить причины отклонений. На основании анализа причин дать Потапову тренинг наставника по продажам по «узким» местам в техниках продаж, затем месяц на исправления показателей, и, если не справится, заменить его новичками-стажёрами.

Основная отчетность отдела продаж должна выстраиваться не в «вороночном виде», а в формате Pipeline

Визуальные отчеты менеджера по продажам в пайплайн помогают вам держать руку на пульсе он-лайн и своевременно принимать меры по исправлению перекосов.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: КОНВЕРСИЯ И ДЛИНА СДЕЛКИ

Отчет менеджера по продажам по конверсии воронки продаж и длине сделок показывает какой процент денег или клиентов переходит на следующий этап процесса продажи, и как быстро это происходит.

Читайте также:  Правила поведения при террористическом акте

Формируйте отчет по каждому менеджеру по продажам и по отделу:

Отчет менеджера по продажам: конверсия и длина этапов продажОтчет менеджера по продажам: конверсия и длина этапов продаж

Цифры отчета покажут вам эффективность менеджеров по продажам.

Используйте данные по конверсии (conversion rate) по окончанию отчетного периода и рассчитайте необходимый вам на следующий месяц объем по лидам, звонкам, встречам, ИП (информационным письмам), КП (коммерческим предложениям) и договорам для того, чтобы выполнить план продаж следующего месяца.

В нашем примере в суммарном отчете по всему отделу продаж конверсия из лида в сделку составляет 17%. Мы можем использовать этот показатель и прогнозировать на следующий месяц необходимое нам количество квалифицированных лидов (Sales Qualifeid Leads), которое должны поставить нам наши Хантеры (менеджеры по продажам) для дальнейшего их утепления и проведения по циклу до закрытия в сделку.

Показатель длины сделки мы контролируем для того, чтобы:

  • понимать длину цикла cделки для определенного канала продаж (по региону и/или сегменту клиента);***
  • для прогнозирования Cash Flow.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПО СДЕЛКАМ И КЛИЕНТАМ

Отчет менеджера по продажам по сделкам и клиентам нужно максимально детализировать.

Он содержит в себе максимум информации для анализа и получения полной картины по отделу. В отчете фиксируется вероятность завершения сделки, ее сумма, этап, на котором находится лид.

Отчет менеджера по продажам: детальный пайплайнОтчет менеджера по продажам: детальный пайплайн

Преимущество этого отчета в том, что он дает вам возможность анализировать разные предложения одному клиенту. Эти продажи могут находится на разных этапах, быть разного размера и иметь разную конверсию. Этапам сделки присуждается определенный процент вероятности. Чем выше вероятность тем ближе к закрытию сделка:

Отчет менеджера по продажам: этапы и вероятность сделки Отчет менеджера по продажам: этапы и вероятность сделки

Сегодня пайплайн-отчеты формируется в CRM-системах. Но его можно сделать и в Excel.

До появления CRM-систем мы вели подобный отчет на проектах Active Sales Group по увеличению продаж в ежедневном отчете менеджера по продажам — «Журнал работ». До сих пор во многих компаниях менеджеры по продажам пытаются сохранить информацию по своим действиям и цифра по сделкам в таблицах Excel.

Используйте для построения ежедневного отчета менеджера по продажам удобную форму в Excel:

Отчет менеджера по продажам: журнал работОтчет менеджера по продажам: журнал работ

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: СВОДНАЯ СТАТИСТИКА

Сводный отчет менеджера по продажам за период это диагноз по эффективности работы менеджера и его наставника — РОПа (Руководителя отдела продаж).

Отчет может содержать данные по опережающим и догоняющим показателям за период: количество КП сделанных за период, их сумму, количество сделок в работе, закрытие сделки — их сумму и количество.

Конверсия по сделкам и предложениям — это результирующие показатели. По ним вы судите о результативности отдела продаж.

В нашем случае из 100 выставленных Коммерческих предложений только 25 становятся закрытыми сделками. При этом конверсия в деньгах всего 14%.

Анализ этих цифр по отчетам каждого менеджера по продажам и их помесячное сравнение позволит вам понять сколько вы теряете сделок и какова динамика ваших продаж.

Отчет менеджера по продажам: сводная статистика за периодОтчет менеджера по продажам: сводная статистика за период

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПО ЭТАПАМ И СУММАМ СДЕЛОК

Сводный отчет по месяцам по суммам сделок на каждом этапе цикла продажи (Квалификация клиента — Информационное письмо/Презентация — Коммерческое предложение — Сделка — Деньги) по каждому менеджеру по продажам и по отделу даст представление о динамике результативности ваших сотрудников в техниках продаж:

Отчет менеджера по продажам: сводный отчет по суммам сделок на каждом этапе цикла сделки Отчет менеджера по продажам: сводный отчет по суммам сделок на каждом этапе цикла сделки

График построенный на основании этого отчета наглядно покажет наличие сезонности в спросе, а также любые отклонения и дисбалансы, которые могут возникнуть в отделе по разным причинам (уход сотрудника, смена продуктовой линейки, проблемы с маркетингом и проч.):

Отчет менеджера по продажам: динамика по сделкам в разрезе сумма/этап за периодОтчет менеджера по продажам: динамика по сделкам в разрезе сумма/этап за период

На приведенном графике есть пик в апреле. Необходимо анализировать его причину. Почему, если ваш отдел продаж смог показать такой результат в апреле, в мае и июне вам не удалось удержать этот рост?

Если подобный анализ по прошлому году подтверждает вам наличие такого же пика в апреле, заранее подготовьте маркетинговые мероприятия для мая и июня, чтобы отчеты менеджеров за эти месяца не показывали спад продаж.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЕ ОТЧЕТЫ

Для контроля работы своих продавцов вы можете внедрять разные отчеты. Как только вы освоите 6 основных видов отчетов менеджера по продажам, вы сможете настраивать для анализа более детальные персонализированные отчеты, чтобы изучать данные по менеджерам более глубоко.

Вот несколько примеров различных срезов для настройки пользовательских отчетов по менеджерам по продажам:

  • Средний размер сделки;***
  • Время закрытия;***
  • Стоимость привлечения клиентов;***
  • Отчет о победах, потерянных сделках и причинах потерь;***
  • Среднее количество активностей по менеджеру.

Используйте наши рекомендации по внедрению отчетов по менеджерам по продажам для контроля за эффективностью работы вашего отдела продаж.

Источник

АBC-анализ в системе категорийного менеджмента

Сегодня почти все менеджеры знают термин «АВС-анализ». Но за прошедшие 10 лет сформировалась стабильная и, одновременно с этим, забавная статистика: 80% «собеседников» на должность категорийного менеджера, имеющих опыт работы от 2 лет, знают, что это один из способов проанализировать ассортимент. Из них 80% называют принцип Парето 20/80, который лежит в основе. Из них еще 80% могут разъяснить суть самой методики. Несложно посчитать, что всего 51,2% пришедших владеют информацией. Это свидетельствует о том, что специалисты не в полной мере оценивают вклад показателей работы в результат этой работы.

Возможно, мои собеседники использовали какие-то другие методики в аналитике, но АВС-анализ заслуженно стоит на первом месте по основным направлениям деятельности в системе категорийного менеджмента. Понятно, что где-то метод АВС используется как моно-анализ, а где-то в сочетании с АВС-анализом множества параметров либо с XYZ-анализом.

В этой статье я описываю практический опыт и эффекты применения АВС-анализа в работе категорийного менеджмента. Уверена, что после ее прочтения АВС анализ станет более интересен, и вы найдете, что с его помощью можно посчитать, проанализировать и улучшить. Данная статья особенно будет интересна менеджерам по закупкам, категорийным менеджерам, руководителям отделов закупок, коммерческим директорам.

EXCEL – до и после

В 1998 году менеджеры фирмы, в которой я работала, уже умели «на бумаге» формировать рейтинги SKU по убыванию суммы продаж, по количеству проданных упаковок. Это позволяло системно подходить к формированию заявок поставщикам, расстановке приоритетов во входящей и исходящей логистике и так далее.

А в указанном году к нам «пришел» Excel. Творчество и энтузиазм сотрудников фирмы позволили систематизировать и ранжировать ассортиментный перечень, поставщиков, покупателей, приоритеты в складском хранении, работу со сроками годности, расчеты с контрагентами и так далее. Сотрудникам было понятно, куда направлять свои усилия в первую очередь, а руководство могло в любой момент оценить результаты этих усилий.

Вот так профессиональной деятельности фирмы появилась оценка показателей работы по значимости.

Точно так же АВС-анализ применяется в системе категорийного менеджмента. Он дает возможность аргументированно оценить вклад каждого товара, поставщика, сотрудника в общие показатели компании. Для этого всего лишь нужно корректно подобрать параметры оценки, отсортировать их по убыванию значимости и разработать план действия для каждой группы параметров.

Анализ ассортимента

В первую очередь хотелось бы кратко описать роль АВС-анализа в оценке структуры ассортимента. С помощью методики АВС можно оценить значимость (или вклад) каждого товара для бизнеса: по сумме продаж, по сумме маржинального дохода, в формировании покупательского трафика, в объеме издержек предприятия и так далее.

Чаще всего формируют матрицу товаров или целых товарных категорий по двум показателям — сумме продаж и сумме маржинального дохода:

АС АВ АА
BC BB BA
CC CB CA

Для каждого сочетания индексов формируется план действий, правил и подходов. Эффект такой: менеджеры знают, что им делать, руководитель знает, что контролировать. Исключаются ситуации «я думал, что будет лучше» и так далее. Остается только объективная реальность. Я не говорю сейчас о системе экспертных оценок – она, безусловно, тоже эффективна и имеет место быть, но в основной массе аргументы эффективны тогда, когда подтверждены цифрами.

Пара конкретных примеров:

1. товар, попавший в таблице в верхний правый квадрат (индекс АА) должны контролировать и категорийный менеджер, и сам коммерческий директор по параметрам: постоянное наличие, неснижаемый маржинальный доход, для этого товара должен быть основной поставщик и, обязательно, альтернативный; контроль такого товара осуществляется с максимальной частотой.

2. товар, попавший в таблице в нижний левый квадрат (индекс СС) должен контролировать категорийный менеджер с минимальной частотой, поставщик этого товара один, причем тот, у которого закупаем широкий ассортимент – «мелочь»; такие товары периодически (периодичность на каждом предприятии устанавливается индивидуально) замещаются другими, более эффективными товарами; именно для этой группы товаров эффективны экспертные оценки, о которых я упоминала выше.

Таким образом на предприятии сформируется структура ассортимента, отвечающего двум главным задачам ритейла: отличные продажи (и за счет суммы среднего чека, и за счет количества чеков) и высокая маржинальная прибыль.

Товарный запас

Другая область применения АВС-анализа в категорийном менеджменте – это формирование оптимального товарного запаса и работа с неликвидами. Рекомендую эти два понятия объединять в один раздел работы, так как, во-первых, они оба являются серьезными расходными статьями бюджета компании, а во-вторых, появление неликвидов неизбежно, если ассортиментный перечень компании насчитывает не одну тысячу SKU. В результате такого совмещенного анализа так же формируется матрица индексов, только в данном случае эффективным является сочетание АВС- и XYZ-методик:

АX АY АZ
BX BY BZ
CX CY CZ

Результатом работы является расчет для каждого двойного индекса норматива товарного запаса. На базе этой же матрицы становится возможным прописать принципы расчетов заявки поставщикам.

Кроме того, в процессе работы компании систематически проводится оценка текущего складского запаса. Здесь так же уместно применение предлагаемой матрицы. Для индексов, содержащих А и В + X и Y, эффективно работают точные нормативы. Для индексов, содержащих С и Z, полезны экспертные оценки эффективных сотрудников.

В качестве примера приведу принцип формирования страхового запаса для товаров с некоторыми из приведенных индексов. Устанавливать одинаковый норматив страхового запаса для всех товаров нельзя, так как это верный путь к затариванию складов сверх нормы и постепенному «обрастанию» неликвидами.

  1. товары AX – страховой запас не требуется: товары продаются стабильно, отклонения от среднестатистических показателей незначительны.
  2. товары BZ – страховой запас должен быть обязательно, так как товары имеют значительный вклад в сумму продаж, но сами продажи этих товаров нестабильны, поэтому есть риск в какой-то момент остаться с пустой полкой в магазине и, соответственно, упустить своего покупателя.
  3. товары СХ – требуют стабильного товарного запаса, так как при небольшом вкладе в показатель продаж, эти товары все-таки постоянно и стабильно продаются, а если «звезды зажигают, значит это кому-нибудь нужно».
Читайте также:  Какие изменения происходят в современном обществе

Для одного из розничных предприятий с количеством SKU

15 000 была составлена и проработана такая матрица. После запуска в работу нормативов товарного запаса и страхового запаса снижение доли неликвидов в общем объеме товарного запаса произошло в диапазоне с 51% до 9%. Эффект был достигнут за 4 месяца. Такой результат свидетельствует о том, что категорйиные менеджеры предприятия вполне грамотные специалисты, просто им не хватало свода правил работы с товарным запасом.

Управление поставщиками

Третье направление применения АВС-анализа – это управление поставщиками. Здесь можно присваивать поставщикам двойные индексы А, В, и С по сумме закупок и сумме маржинальной прибыли, что дает возможность оценивать динамику показателей поставщика в любом периоде и своевременно их корректировать в интересах компании. Например, если маржинальная прибыль поставщика N из месяца в месяц снижается, необходимо проанализировать динамику цен закупки от этого поставщика, а также сравнить его цены с другими поставщиками. Либо поставщик цены завысил, либо категорийный менеджер за рынком не следит.

По этому-же двойному индексу эффективно работает система планирования платежей поставщикам. Результатом является эффективное использование кредиторской задолженности. Поставщикам, которые попадают в первые 10% по сумме закупок, предприятие должно отдавать приоритет при распределении ежедневных оплат, следующим 10% — платить после первой «одной десятой», а всем остальным – можно немного и задержать. Задерживать платежи, разумеется, не стоит постоянно, так как это уже другая история…. Но с теми поставщиками, которые по значимости оказались во второй половине списка, можно провести тотальную работу по увеличению отсрочек платежей и так далее.

Основным результатом в этом направлении будет развитие партнерских отношений с крупными поставщиками, растущая лояльность с их стороны, которая зачастую выражается в финансовом эквиваленте (бонусы, маркетинговые бюджеты и так далее). У средних и малых поставщиков появится стимул к увеличению своего статуса и они, соответственно, начнут предлагать со своей стороны интересные проекты.

Так что, коллеги, не сомневайтесь, что трудозатраты на систематизацию поставщиков дадут хороший эффект и, кстати, впоследствии сэкономят ваш временной ресурс в разделе управления поставщиками.

Магазины

Четвертое направление – распределение товаров между магазинами торговой сети. Ведь не бывает так, чтобы одни и те же товары продавались в одинаковом объеме и с одинаковой скоростью в разных торговых точках. В этом случае мы применяем либо АВС-анализ по сумме продаж и сумме маржинальной прибыли, либо АВС-анализ в сочетании с XYZ-анализом для распределения ассортимента, товарных запасов по магазинам.

Во все магазины, в данном случае, должны попасть лидеры по продажам и маржинальной прибыли всей торговой сети. Со второй же половиной рейтинга необходимо поработать тщательно, чтобы в отдельных магазинах не образовались залежи неликвидов.

В итоге магазины будут привлекательными для покупателей, а коммерческие расходы предприятия останутся оптимальными.

Например, аптечная сеть имеет большое количество аптек в разных районах города. Во всех аптеках сети всегда будет продаваться Парацетамол. Если аптека располагается в спальном районе на окраине, то необходимо помимо обычного Парацетамола в таблетках включить в ассортимент Парацетамол сироп для детей. А если аптека находится в центре города, да еще рядом с бизнес-центром, то сироп для детей уже будет не востребован, а вот растворимые формы Парацетамола таблеток станут актуальными.

Планограммы

Пятая область – одна из самых интересных, на мой взгляд. Здесь сочетаются математическая и творческая составляющие категорийного менеджера — это формирование планограмм.

Планограмма – это схема выкладки товара на полке в торговом зале магазина. Ее можно зарисовать на бумаге, в компьютере. Существует множество компьютерных программ по формированию планограмм. Базисом для этих программ являются АВС-анализ по сумме продаж и объемно-весовые характеристики товаров.

Эффективная планограмма – мощнейший инструмент ритейла. Она привлекает покупателя и обеспечивает прибыль компании. Качественно справляются с этим инструментом те категорийные менеджеры, которые способны на «отлично» справляться с аналитической работой и так же на «отлично» знают потребительские свойства своих товаров. А если сотрудник еще и эстет – то это точно наш человек в категорийном менеджменте.

В практике одной торговой сети строительных и отделочных материалов категорийный менеджер так изящно выкладывал на ваннах, выставленных в торговом зале, декоративные заглушки для этих же ванн (в виде уточек, лягушек и прочих милых зверушек), что вскоре пришлось формировать новую товарную подкатегорию — «заглушки для ванн».

Другой менеджер очень творчески подходил к планограмме смесителей: он, помимо финансовых показателей и бренда, всегда учитывал форму гусака и форму рычага. Эти моменты помогали покупателям найти «свой» смеситель, а продавцам – сориентировать и качественно проконсультировать покупателя. К слову – конкуренты без стеснения копировали для себя планограммы смесителей данной торговой сети. Таких примеров много, но мы всегда должны помнить о том, что в основе данного процесса все-таки лежит оценка вклада каждого товара в продажи и прибыль компании.

Ценообразование

Шестая область – это система ценообразования в компании. АВС-анализ уместен для данного направления категорийного менеджера как ничто другое. Я видела много положений и инструкций по ценообразованию в рознице, и все удачные базировались на данных АВС анализа. Разумеется, я не имею в виду стратегию ценообразования. Речь в данном случае идет о тактических моментах.

Например, к товарам с индексами АА по сумме продаж и маржинальному доходу требуется практически персональный подход при формировании розничной цены; а для товаров, имеющих по этим же параметрам индексы СВ, можно ценообразование даже автоматизировать и с какой-то определенной частотой контролировать динамику их маржинального дохода.

Из практики: стратегия ценообразования одного розничного предприятия базировалась на выделении товаров-индикаторов. Предприятие торговало строительными и отделочными материалами, ассортимент насчитывал более 20 000 SKU. Товаров-индикаторов было 20 SKU. Эти 0,1% ассортимента имели 7%-ную долю в сумме продаж всего предприятия и фигурировали в 30% всех чеков магазинов. Контроль цен на эту «двадцатку» осуществляли: категорйиный менеджер и коммерческий директор – ежедневно, а генеральный директор – еженедельно (все остальные SKU генеральный контролировал по общим экономическим показателям). Мониторинг конкурентных торговых сетей проводился 2-3 раза в неделю именно по этим товарам.

Если в тактику ценообразования добавить еще и разбивку по ценовым сегментам, то маржинальная прибыль будет вас постоянно радовать, покупатели станут писать приятные отзывы на сайтах и вашей торговой сети и так далее….

Категорийный менеджер

Седьмое направление – это сами категорийные менеджеры. У каждого из них свои товарные категории, а у каждой категории свой вес в показателях продажи и прибыли. У кого-то продажи товарной категории находятся в лидерах за счет суммы, а у кого-то – за счет количества продаж. Тут есть над чем подумать и что посчитать. По результатам расчетов можно эффективно распределить ресурсы компании среди категорийных менеджеров. Это и финансы, и акции «промо», и полочное пространство, и многое другое. Ну и как следствие данного анализа, руководителю стоит обратить пристальное внимание на категорийного менеджера, у которого все показатели имеют индексы С и Z…

Иногда сталкиваешься с ситуацией: от склада, от магазинов, от бухгалтерии постоянно поступают жалобы на конкретного категорйиного менеджера. То одно он не сделал, то другое не прислал… Вроде бы надо поставить на вид менеджеру или, даже, уволить, так как жалоб много. Делаешь срез его показателей и видишь, что специалист-то, по финансовым показателям – лидер. Беседуешь с ним, проводишь хронометраж его рабочего времени и… открываешь вакансию на еще одного помощника для этого категорийного менеджера. Данный пример взят из недавней практики.

Заключение

Предложенная в этой статье тема актуальна для работы категорийных менеджеров независимо от степени организации их предприятия. В наше время нельзя стоять на месте, необходимо постоянно двигаться вперед: собирать информацию, обрабатывать ее, делать выводы и, на их основании, улучшать показатели работы. АВС-анализ, как упоминалось выше, дает возможность принимать решения, ставить задачи себе и другим на основе понятных параметров.

Трудозатрат немного: надо всего лишь объединить усилия отдела категорийных менеджеров и программистов предприятия, чтобы они сформировали техническое задание на отчеты по всем направлениям, перечисленным в этой статье.

Глоссарий

АВС анализ — метод АВС-анализа основан на ранжировании какого-либо списка и разделения его на три группы: А, В и С. Чаще всего используют соотношение 70/20/10 – группа А – формирует первые 70% исследуемого параметра, группа В – вторые 20%, группа С – последние 10%.

Вильфредо Парето (экономист и социолог) — эмпирическое правило Парето в общем виде формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата».

Маржинальная прибыль – разница между выручкой от реализации и переменными затратами.

XYZ анализ — это метод анализа, позволяющий оценивать и прогнозировать степень стабильности (степень отклонений от среднего значения) каких-либо параметров (показателей деятельности, процессов и так далее) за период.

SKU — Stock Keeping Unit — в переводе – «складская учётная единица»— идентификатор товарной позиции (артикул), единица учёта запасов. Употребляется в значении «одно товарное наименование».

Категорийный менеджмент — основной принцип – закупка товаров с учетом потребительских предпочтений и сопровождение товара на всем пути его движения: от принятия решения о закупке до продажи последней единицы.

Норматив товарного запаса – расчетное количество дней продаж количества каждого товара с учетом периода, который товар был в наличии, количества проданного товара, скорости продаж товара.

Планограммы – графически зафиксированное распределение товаров на полочном пространстве магазина.

Источник